OKRs đã giúp chúng tôi tăng trưởng gấp 10 lần, gấp nhiều lần. Nó đã giúp chúng tôi thực hiện sứ mệnh táo bạo điên cuồng của mình là 'sắp xếp thông tin của thế giới' thậm chí có thể đạt được. Nó đã giữ cho chúng tôi đi đúng lúc và đúng hướng vào những thời điểm quan trọng nhất.

Theo lời Larry Page, Đồng sáng lập Google

 

Khung chiến lược OKRs (O: Objective (Mục tiêu); KR: Key Result (kết quả chính)) là một công cụ thực hiện chiến lược và thiết lập mục tiêu phổ biến hiện nay của các doanh nghiệp. Khung này được giới thiệu bởi cựu giám đốc điều hành của Intel là Andy Grove và được thúc đẩy rộng rãi bởi nhà đầu tư mạo hiểm hàng đầu John Doerr. Khung OKR đã được áp dụng và thực hành tại nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Intel, Google, LinkedIn, Twitter, Netflix...nhưng nó cũng có thể phù hợp với các công ty mới thành lập hoặc doanh SME.

Lưu ý: OKRs chỉ là một trong rất nhiều công cụ được phát triển theo cách tiếp cận quản trị theo mục tiêu (MBO) được khai sinh bởi cha đẻ ngành quản trị Peter Drucker. Công cụ này cũng chỉ tập trung vào giai đoạn thực thi chiến lược; giai đoạn trước đó liên quan tới xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, xác định chiến lược cần sử dụng thêm các công cụ khác.

 

Sự phổ biến của OKRs là do công cụ này sở hữu 4 "siêu yếu tố" giúp thúc đẩy tổ chức hoạt động hiệu quả trong bối cảnh kinh tế hiện nay:

1. OKRs buộc các nhà lãnh đạo và nhóm phải đưa ra những lựa chọn khó khăn khi chỉ được lựa chọn "làm những thứ thực sự quan trọng".

2. OKRs thúc đẩy sự kết nối để làm việc theo nhóm (không chỉ theo bộ phận, mà còn theo cả chiều dọc và chiều ngang trong cơ cấu tổ chức). Đây là điểm yếu của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam với văn hóa "phép vua thua lệ làng", nơi các bộ phận chức năng là các cấu trúc SILO rất vững chắc.

3. OKRs giúp theo dõi và xác định trách nhiệm giải trình dễ dàng thông qua việc sử dụng các chỉ số đánh giá có thể đo lường được với thời hạn rất rõ ràng. Chu kỳ đánh giá và quay vòng của OKRs được thực hiện thường xuyên trong vòng 1-3 tháng giúp doanh nghiệp nắm bắt thường xuyên những biến động bên trong và bên ngoài tổ chức.

4. OKRs tạo cơ hội thúc đẩy tiềm năng và sự đổi mới sáng tạo trong tổ chức thông qua việc đặt các mục tiêu vượt ra ngoài những gì họ nghĩ là có thể làm được. Điều này đặc biệt phù hợp trong bối cảnh VUCA, nó cũng là hạn chế của hầu hết các phương pháp quản trị mục tiêu khác.

Khái niệm cơ bản về OKR

Chữ “O” trong OKR là viết tắt của “Objective (mục tiêu)” và thường được gọi là “what (làm cái gì)” của OKRs. Nó mô tả một mục tiêu giúp hỗ trợ sứ mệnh của tổ chức và đại diện cho một “Chòm Sao Bắc Đẩu” giúp định hướng và dẫn dắt các cá nhân và đội nhóm tập trung vào con đường hướng tới nơi họ muốn đến trong vòng 30-90 ngày tới.

Về bản chất, các mục tiêu (O) xác định những điều quan trọng nhất tổ chức cần hoàn thành và trả lời cho câu hỏi thành công trông như thế nào?

Một mục tiêu tốt nên đảm bảo được các yếu tố: Có ý nghĩa, Táo bạo, Ngắn gọn, Dễ nhớ và Đầy cảm hứng.

Ví dụ: Một nhà hàng Ý hoặt động ở Việt Nam với tuyên bố sứ mệnh “Phục vụ trải nghiệm ẩm thực Ý tốt nhất” có thể đặt mục tiêu “Trở thành nhà hàng Ý nổi tiếng nhất tại Hà Nội”.

Một cách nói ví von: “Các mục tiêu kết hợp những tham vọng (ước mơ) trên bầu trời với những thực tế dưới mặt đất.”

Để có thể đặt được một mục tiêu tốt, cần trả lời các câu hỏi sau:

• Mục tiêu đó có ý nghĩa và tác động tới tầm nhìn - sứ mệnh của tổ chức không?

• Đó có phải là ưu tiên hàng đầu không?

• Đã đưa ra một định hướng rõ ràng chưa?

• Đã táo bạo chưa?

• Có phải là thứ đương nhiên đạt được mà không cần nỗ lực? (có phải chúng ta thổi phồng những gì vẫn làm hàng ngày lên một tầm cao mới?)

• Có truyền cảm hứng và động lực khiến mọi người đều muốn tham gia không?

• Có rõ ràng và dễ nhớ không?

• Có trao quyền cho nhóm không? (nhóm nắm giữ quyền quyết định về nỗ lực hoàn thành mục tiêu đến đâu?)

 

“KR” trong OKR là viết tắt của “Key Results (những kết quả chính)” và thường được coi là “How (làm thế nào?)” của OKRs. Nó cung cấp một lộ trình để hoàn thành các mục tiêu liên quan trong 30-90 ngày tới. Mỗi mục tiêu (O) thường được liên kết với ba đến năm kết quả chính (KR) đại diện cho các mốc quan trọng cần thiết nhất. Các kết quả chính tốt cần cụ thể, có thời hạn, có thể đo lường được, có thể kiểm chứng, tích cực nhưng thực tế. Nó tập trung ít hơn vào đầu ra (output) (nhiệm vụ hoàn thành) mà tập trung nhiều hơn vào kết quả (outcome) (giá trị được tạo ra). Việc hoàn thành tốt các kết quả then chốt đương nhiên sẽ góp phần hoàn thành các mục tiêu liên quan. Nếu các kết quả chính được hoàn thành nhưng không có tiến triển đối với các mục tiêu, thì các kết quả chính có thể không phù hợp với các mục tiêu đã xác định, việc này cần qua quá trình điều chỉnh để phù hợp.

Chọn thước đo hoặc chỉ số là một phần quan trọng trong việc thiết lập các kết quả chính. Chúng có thể là bất kỳ thứ gì có thể đo lường được, chẳng hạn như tốc độ tăng trưởng, mức độ tương tác, doanh thu, hiệu suất hoặc chất lượng. Trong việc lựa chọn các chỉ số, người ta nên chọn các chỉ số thúc đẩy dẫn đầu thay vì thúc đẩy tụt hậu.

Ví dụ: Doanh thu trong một số doanh nghiệp là những "chỉ số trễ" vì số liệu doanh thu chỉ được xác định chính xác vào cuối kỳ kinh doanh. Trong thời gian đó, nhân viên kinh doanh sẽ thấy không có việc phải làm để thúc đẩy.

Thay vào đó: các chỉ số thúc đẩy dẫn đầu như: số lượng hợp đồng bán hàng đã ký hoặc hỗ trợ cho một bộ phận có thể cung cấp các tín hiệu và cho phép điều chỉnh liên tục.

 

Để minh họa, hãy nhớ lại ví dụ về nhà hàng giả định ở trên với mục tiêu trở thành nhà hàng Ý nổi tiếng nhất tại Hà Nội. Khi thiết lập các kết quả then chốt có liên quan, một người có thể muốn viết “phỏng vấn 30 khách hàng quen và nhận được phản hồi”. Nghe qua, đây có thể là một kết quả then chốt có thể đo lường được, nhưng hãy để ý: nó đang được định hướng đầu ra (output) và việc hoàn thành chỉ số này không giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, mà làm lãng phí nguồn lực. Thay vào đó, nếu kết quả then chốt là: “Tăng xếp hạng đánh giá trung bình của Grab-Food từ 4,3 lên 4,8” hoặc “Tăng 30% số lượng khách hàng mới hàng tháng” không chỉ có thể định lượng được mà còn là các chỉ số định hướng kết quả (outcome).

Tóm lại, một kết quả then chốt tốt phải trả lời thỏa đáng các câu hỏi sau:

• Đó có phải là điều mà Team có thể bắt đầu thực hiện ngay không?

• Nó có sử dụng chỉ số thúc đẩy dẫn đầu thay vì chỉ số thúc đẩy tụt hậu không?

• Điều này có giúp nhóm (cá nhân) thấy rõ khoảng cách còn lại so với việc mục tiêu và những tiến bộ của nhóm so với trước đó?

• Điều này có phạm vi tập trung vào chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm của nhóm (cá nhân) không?

• Nó có dễ dàng định lượng không?

• Thành công trong việc hoàn thành nó có được xác định rõ ràng không?

• Nó có cụ thể và có thời hạn không?

• Nó hung hăng đầy tham vọng nhưng vẫn thực tế không?

• Nó có đo lường được và kiểm chứng được không?

OKR cam kết so với OKR khao khát

OKR nên căng ra và táo bạo đến mức nào? Trên thực tế, có hai loại OKR – OKR cam kết và OKR khao khát.

OKR cam kết, hay còn gọi là “Roofshot”, là những OKR mà các nhóm dự kiến sẽ đạt được 100%. Thường có một con đường rõ ràng và kiến thức về cách hoàn thành chúng. Vào cuối chu kỳ đánh giá, bất cứ điều gì dưới điểm OKRs được cam kết đều cần một cuộc thảo luận về việc lập kế hoạch và thực hiện.

Mặt khác, OKR đầy khát vọng, hay còn gọi là “moonshots”, có tầm nhìn xa, cao cả và đầy tham vọng. Chúng đòi hỏi những mục tiêu thách thức và kỳ vọng hoàn thành khoảng 70% với rất nhiều chỗ dành cho sự khác biệt, đổi mới sáng tạo. Nó có nghĩa là để xem Team có thể đi bao xa với hết tiềm năng của mình.

Ý tưởng đằng sau OKRs khát vọng được tóm tắt bằng câu nói nổi tiếng của nhà văn Norman Vincent Peale: “Hãy ngắm tới mặt trăng. Dù có trượt, bạn cũng sẽ hạ cánh giữa các vì sao."

OKR cam kết là một khởi đầu tốt cho những người mới áp dụng OKR vì có thể mất thời gian để xây dựng văn hóa hướng đến kết quả. Quá nhiều OKRs khát vọng có thể dễ dàng khiến mọi người choáng ngợp, gây mệt mỏi hoặc thờ ơ với nó. Đôi khi có thể kết hợp OKRs cam kết và khát vọng: chẳng hạn, có một kết quả quan trọng được mong muốn theo OKR đã cam kết. Sự kết hợp tối ưu của hai loại OKR cần có thời gian và kinh nghiệm để hiệu chỉnh và phụ thuộc vào nguồn lực, tinh thần, cam kết và văn hóa của công ty.

Thực hành tốt nhất về triển khai OKR

Doerr từng nói, “OKRs không phải là viên đạn bạc. Chúng sẽ không thể thay thế cho một nền văn hóa mạnh mẽ hay khả năng lãnh đạo mạnh mẽ hơn, nhưng khi những nguyên tắc cơ bản đó được áp dụng, chúng có thể đưa bạn đến đỉnh cao.” Như đã ngụ ý, bản thân các OKR chất lượng cao không đảm bảo một hành trình OKR thành công mặc dù chúng là điều kiện tiên quyết cần thiết. Các nguồn lực cơ bản và cơ chế hỗ trợ cũng quan trọng không kém. Sau đây là một số phương pháp hay nhất để triển khai OKR hiệu quả:9

Lãnh đạo mua vào. Các nhà lãnh đạo nên dành đủ thời gian để suy nghĩ, nhấn mạnh và truyền đạt OKR cấp tổ chức cho toàn bộ tổ chức để OKR cấp nhóm có thể đóng góp vào các mục tiêu chung.

Ngắt kết nối phúc lợi. Liên kết trực tiếp OKR với thù lao sẽ khuyến khích mọi người thiết lập những mục tiêu thận trọng và có thể đạt được thay vì đi quá xa, điều này có thể thúc đẩy tổ chức hướng tới tham vọng của nó. Như đã nói, nhiều tổ chức đã biến thành tích OKR thành một phần của đánh giá nhiều khía cạnh, chẳng hạn như đánh giá 360 độ. Có nên đưa OKRs trở thành một phần của thù lao hay không là một chủ đề gây tranh cãi. Những người thực hiện OKR thường đồng ý rằng OKR nên bổ sung cho việc đánh giá hiệu suất nhưng khác nhau ở chỗ liệu hiệu suất OKR có trực tiếp xác định mức phúc lợi hay không.

Minh bạch: Một khái niệm quan trọng trong khuôn khổ OKR là tính minh bạch. Vì OKRs thường không gắn trực tiếp với lương thưởng, làm cho chúng có thể dễ dàng nhìn thấy được, bao gồm cả OKRs và theo dõi sự liên kết trong nhóm (phòng ban) và giữa các nhóm (phòng ban) thúc đẩy trách nhiệm giải trình và giúp các OKR thống nhất giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức.

Thời gian cam kết. Hầu hết các thay đổi đáng giá đều cần có thời gian. OKRs cũng không ngoại lệ. Nhiều nhà quản lý vội vàng nhảy vào áp dụng OKR sẽ phải thất vọng bởi nó cần thời gian cần thiết để mọi người thực hành, tinh chỉnh và cảm thấy thoải mái với nó. Do đó, điều quan trọng là phải yêu cầu sự kiên nhẫn và cam kết về thời gian từ toàn bộ tổ chức trước khi thấy được lợi ích của OKRs.

Người huấn luyện & Người ủng hộ: Có thể là chuyên gia tư vấn bên ngoài hay nhân viên nội bộ, những người có kinh nghiệm về OKR, người huấn luyện OKR có thể giảm thiểu nguy cơ người "đi bộ trong đêm tối" (không rõ mình đi đâu và đi thế nào). Tạo ra một kênh để những người ủng hộ và những người vô địch (champion) chia sẻ các phương pháp hay nhất hoặc thành công cũng có thể nâng cao tinh thần triển khai OKR.

Các cuộc họp trạng thái: Các cuộc họp kiểm tra (check-in) nhóm hàng tuần về tiến độ OKRs và nhiệm vụ cần ưu tiên có thể thúc đẩy trách nhiệm giải trình, đảm bảo mọi người thực sự “sống” với OKRs, đồng thời tạo ra nhịp độ cam kết và ăn mừng (tán dương). Các cuộc họp trạng thái này nên đơn giản nhất có thể. Chúng thường là cuộc trò chuyện về cách các thành viên trong nhóm có thể hỗ trợ từng người hoàn thành OKR của nhóm chứ không phải là “trở về và báo cáo” liệt kê mọi điều nhỏ nhặt mà mọi người đã làm.

Sự phản ánh. Vào cuối mỗi chu kỳ OKR, việc xem xét lại và chấm điểm thường được thực hiện tiến hành. Sự phản ánh đôi khi có dạng kết quả chia tỷ lệ trên thang điểm phân loại từ 0 đến 1 (hoặc 0 đến 10). Bất kể cơ chế nào, các tiêu chí chấm điểm phải được xác định rõ ràng bằng từ ngữ để có sức mạnh và ý nghĩa.

Ví dụ:

“0,5: Gần tới những gì chúng ta hy vọng đạt được nhưng không đạt được”,

“0,7: Khó khăn nhưng có thể đạt được; những gì chúng tôi muốn đạt được,”

hoặc “1.0: Phát bắn vào mặt trăng, cảm giác gần như không thể đạt được.”

 

Các nhóm và cá nhân phải phản ánh OKRs đã được phân loại, các yếu tố thành công và những trở ngại. Cũng quan trọng như việc thu hút trò chuyện và phản hồi sau thất bại, các nhà quản lý cũng nên nhớ thường xuyên ăn mừng những thành công để duy trì mối quan hệ.

 

Liên kết (Alignment). OKRs phù hợp với tất cả quyền sở hữu ở các bộ phận góp phần vào các chiến lược tổng thể ưu tiên của tổ chức. Khi làm như vậy, các nhà quản lý nên xem xét để đảm bảo OKR của các đơn vị khác nhau không bị lệch lạc hoặc mâu thuẫn trực tiếp với nhau. Tuy nhiên, một sự liên kết hoàn hảo là khó đạt được. Xét cho cùng, OKRs được xây dựng dựa trên tiền đề là một tổ chức tuyển dụng tốt, ủy quyền nhiều hơn và tin tưởng đội ngũ của mình, cuối cùng sẽ thành công.

Tốc độ chu kỳ OKR. Nhiều lần xảy ra trong quá trình làm mới chu kỳ OKR. Các đội cần chấm điểm và phản ánh về tiến độ thực hiện đối với những chỉ tiêu OKRs, thiết lập OKRs mới cho chu kỳ tiếp theo, xem xét hoặc góp ý OKRs mới những người khác và điều chỉnh sự liên kết của người liên kết (alignment) và công bố OKRs đã hoàn thiện. Các công ty nên đặt kỳ vọng rõ ràng về thời gian làm mới chu kỳ. Để có phương pháp hay nhất, khoảng thời gian làm mới chu kỳ này phải diễn ra nhanh chóng, tốt nhất là trong vòng 48 giờ để mở rộng quy mô OKR mà không khiến công ty phải dừng lại sau mỗi chu kỳ.

Một số lưu ý về liên kết (Alignment)

Theo thông lệ, sự sắp xếp của OKRs thường như sau: ban điều hành thiết lập OKRs cho toàn công ty và các kết quả chính thường trở thành mục tiêu cho các bộ phận và các kết quả chính của bộ phận sau đó trở thành mục tiêu cho các nhóm và trình tự “xếp tầng” cho từng cá nhân mức độ. Mặc dù OKR theo tầng hướng xuống có thể hoạt động tốt trong các tổ chức nhỏ, nhưng nó có thể dễ dàng trở thành “chỉ huy và kiểm soát” trong các tổ chức lớn hơn, chưa kể đến thời gian trễ để cấp dưới chờ cấp trên hoàn thiện OKR của họ.

Việc thực hiện liên kết tốt hơn là tin tưởng vào từng bộ phận tự quản (chẳng hạn như bộ phận sản phẩm và nhóm bán hàng) để đặt OKR của riêng họ bằng cách sử dụng ngôn ngữ và chỉ số “được bản địa (phòng ban) hóa” có liên quan đến từng đơn vị như miễn là chúng “phù hợp” với chiến lược tổng thể và OKRs toàn công ty.

Đối với tốc độ, các nhóm không tự chủ (chẳng hạn như thiết kế, pháp lý, dịch vụ khách hàng, tài chính và các nhóm dịch vụ khác) được khuyến khích đặt OKR của riêng họ trước (trừ khi khối lượng công việc rất khó đoán). Sau đó, họ có thể điều chỉnh OKR sau khi các nhóm tự chủ có liên quan công khai OKR của họ. Lưu ý rằng sự liên kết cũng có thể xảy ra theo chiều ngang khi hai bộ phận (Team) phụ thuộc vào nhau để đạt được các mục tiêu. Cũng xin lưu ý rằng một số nhóm dịch vụ (chẳng hạn như pháp lý và tài chính) có thể có quy trình làm việc tương đối dễ đoán (hoạt động kinh doanh như bình thường) và OKR có thể không cần thiết đối với họ.

Những cạm bẫy OKR phổ biến

Giống như tất cả những điều mới, việc triển khai và liên kết OKR cần có thời gian, nỗ lực và cam kết. Các tổ chức nên coi mỗi quý (kỳ OKRs) là một cơ hội để cải thiện các hoạt động OKR của mình. Khi làm như vậy, các tổ chức nên tránh những cạm bẫy OKR phổ biến sau đây.

Không phân biệt được giữa OKRs Cam kết và Khao khát: Nếu OKR cam kết được truyền đạt dưới dạng khao khát, các Team có thể không coi trọng nó và hoạt động kém hiệu quả; mặt khác, nếu một khao khát được thông báo dưới dạng OKR cam kết, các nhóm có thể chuyển hướng nguồn lực tới các OKR khác và cố gắng “giải thoát” cho OKR khao khát.

OKRs thông thường trong kinh doanh. Điều này xảy ra khi các nhóm thiết lập OKRs dựa trên những gì họ đang có hiện đang làm thay vì những gì doanh nghiệp hoặc khách hàng muốn. OKRs thông thường trong kinh doanh duy trì hiện trạng và thậm chí khuyến khích hành vi “bao cát” hứa hẹn dưới mức để thực hiện quá mức. Điều này sẽ phá hủy mục đích của OKRs để kích thích tăng trưởng và đổi mới.

OKRs cam kết không thực tế. OKRs đã cam kết dự kiến sẽ được phân phối đầy đủ vào cuối của chu kỳ. Vì vậy, chúng nên được thiết lập trong sự cân nhắc về năng lực và thời gian. Nghĩa là, OKRs được cam kết không yêu cầu thuê thêm người và có thể đạt được trên thực tế trong chu trình OKR.

OKR khao khát rụt rè. OKRs đầy khát vọng theo định nghĩa phải là những bước đột phá mà không cần con đường rõ ràng hoặc kiến thức để hoàn thành chúng (vì thế mà gọi nó là tham vọng). Nếu OKR xuất phát điểm từ điều kiện tăng nguồn lực: “chúng ta có thể làm gì nếu có nhiều nguồn lực hơn và gặp may mắn?” -> nó chưa chắc là khát khao thực sự.

Ngoài ra, đôi khi các doanh nghiệp muốn nhanh chóng chấp nhận phản hồi của khách hàng dưới dạng OKRs, nhưng khi làm như vậy, đôi khi nó không phù hợp với sứ mệnh của công ty,

Điều này được phản ánh rõ nhất trong câu nói của Henry Ford: “Nếu tôi hỏi mọi người họ muốn gì, họ sẽ có nói ngựa nhanh hơn.” Do đó, trước khi sử dụng OKRs để giải quyết vấn đề khó khăn của khách hàng, hãy cân nhắc xem việc giải quyết nhu cầu của khách hàng có giúp hiện thực hóa tầm nhìn dài hạn của công ty hay không.

Mục tiêu giá trị thấp. Còn được gọi là OKRs “ai quan tâm (who cares)”, các mục tiêu này bị ngắt kết nối với chiến lược rõ ràng và việc hoàn thành chúng không có giá trị kinh doanh.

Ví dụ: “tăng số giờ làm việc trung bình của chuyên gia tư vấn từ 50 lên 60 giờ một tuần” không trực tiếp tương đương với chất lượng dịch vụ tốt hơn hoặc lợi nhuận.

Không đủ kết quả chính cho các mục tiêu. Nếu việc hoàn thành tất cả các kết quả chính vẫn có thể dẫn đến một mục tiêu không đầy đủ thì nên bổ sung thêm các kết quả chính hoặc sửa đổi những kết quả hiện có. Google coi cái bẫy này là “đặc biệt nguy hiểm” bởi vì “nó làm trì hoãn cả việc khám phá các nhu cầu nguồn lực cho mục tiêu và khiến cho mục tiêu sẽ không thể hoàn thành đúng tiến độ”.

Quản lý vi mô. OKR có nghĩa là sản phẩm trí tuệ đầu vào của cả Team, không phải người quản lý phân công. Thẩm quyền của Team là rất quan trọng vì nó mang lại quyền sở hữu cao hơn và các quan điểm đa dạng hơn. Ngay cả khi sự liên kết rõ ràng được sử dụng, các nhóm kế thừa các mục tiêu nhất định nên sử dụng chúng làm điểm bắt đầu và tạo ra các kết quả chính của riêng họ. Tổ chức đang quản lý vi mô nếu toàn bộ bộ OKR được bàn giao cho các nhóm phụ.

OKR mắc kẹt. Một lời nhắc nhở rằng mỗi OKR đều đi kèm với chi phí cơ hội nếu bỏ qua thứ gì khác. Nếu nhóm cảm thấy bắt buộc phải chỉ định các ưu tiên OKR, thì rất có thể họ có quá nhiều OKR. Một OKR tập trung chặt chẽ sẽ tốt hơn một danh sách dài các OKR. Một nguyên nhân phổ biến cho cạm bẫy này là nhồi nhét các số liệu hoạt động bình thường và các sáng kiến kinh doanh thông thường hiện có vào OKRs. Người dùng OKR nên nhớ rằng OKR là một khuôn khổ để tập trung vào những gì thực sự quan trọng; nó không phải là một quy trình quy định về cách thực hiện công việc như phương pháp Agile hoặc Kanban.

Một số khung thực thi chiến lược khác ngoài OKR

Nhiều khuôn khổ và mô hình thực hiện chiến lược tồn tại trong quản lý hiệu suất, bao gồm (nhưng không giới hạn) những công cụ/mô hình sau đây:

• KPI (Các chỉ số hiệu suất chính)

• Thẻ điểm cân bằng (BSC)

• Hoshi Kanri (Quản lý la bàn)

• MORA (Sứ mệnh, Mục tiêu Kết quả, Hành động)

• OGSM (Mục tiêu, Mục tiêu, Chiến lược, Biện pháp)

• Thói quen của Rockefeller (Rockefeller Habits)

• SOAP (Chiến lược trên một trang)

• V2MOM (Tầm nhìn, Giá trị, Phương pháp, Trở ngại, Biện pháp)

• VMTs (Tầm nhìn, Phương pháp, Mục tiêu)

• BPM (Bức tranh lớn, Ưu tiên, Biện pháp)

 

Các khung này đều xây dựng trên các yếu tố sau:

• Mức độ tham vọng: các mục tiêu đạt được có phải là kết quả tốt nhất có thể hoặc dễ đoán nhất không?

• Tư duy: khuôn khổ đo lường hoạt động (đầu ra) hay kết quả của hoạt động?

• Cadence: tốc độ lặp lại các chiến lược ưu tiên là gì?

• Nút liên kết: là các nút liên kết cá nhân, phân cấp chức năng, sản phẩm, doanh nghiệp đơn vị, nhóm năng động hay kết hợp? Hệ thống phân cấp hoặc nhiệm vụ có thúc đẩy sự liên kết không?

• Bao hàm và phạm vi: là tư duy chiến lược và sự liên kết giới hạn ở các cấp quản lý cao nhất hoặc khuôn khổ có tạo cơ hội tham gia sâu vào tổ chức không?

• Đo lường Hành vi: Tần suất và tính minh bạch của phép đo là gì? Là đo lường các cuộc trò chuyện hàng quý riêng tư giữa hai cá nhân hoặc các cuộc trò chuyện hàng tuần minh bạch trong và giữa các nhóm?

Mặc dù có những điểm tương đồng, các mô hình thực thi chiến lược phổ biến thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau.