[Innovation Case Study] Vực dậy công ty trên bờ vực phá sản

Vào thời điểm hội đồng quản trị quyết định tuyển Paul Levy, vấn đề tại BIDMC (bệnh viện hàng đầu nước Mỹ thuộc đại học Y-Harvard) đã đi đến hồi kết. Bệnh viện đã mất 50 triệu đô la một năm. Mối quan hệ giữa chính quyền và nhân viên y tế rất căng thẳng, cũng như giữa ban giám đốc và hội đồng quản trị. Các nhân viên cảm thấy mất tinh thần sau khi chứng kiến sự suy giảm nhanh chóng vị thế huyền thoại một thời của tổ chức của họ và sự thất bại đáng thất vọng của các nhà lãnh đạo trước đây. Một báo cáo quan trọng được thực hiện bởi Hunter Group, mô tả chi tiết các điều kiện tồi tệ tại bệnh viện và những thay đổi cần thiết để xoay chuyển tình thế, đã được hoàn thành nhưng chưa được công bố. Trong khi đó, tổng chưởng lý bang, người chịu trách nhiệm giám sát các bệnh viện đã gây áp lực lên hội đồng quản trị để bán BIDMC đang chuẩn bị phá sản cho một tổ chức khác.

Giống như nhiều CEO được tuyển dụng để giải quyết một vấn đề khủng hoảng, nhiệm vụ đầu tiên của Levy là giành được quyền hạn cho những thay đổi sắp tới. Anh ấy cũng nhận ra rằng các cuộc đàm phán quan trọng tốt nhất nên được tiến hành trước khi anh ấy nhận công việc, khi vị thế đàm phán của anh ấy là lớn nhất, thay vì sau khi nắm quyền. Đặc biệt, anh ấy đã vận động để đảm bảo sự hợp tác của ban giám đốc bệnh viện bằng cách thẳng thắn nêu rõ các điều kiện tuyển dụng của mình.

Ví dụ: anh ấy nói với các giám đốc rằng nếu họ thuê anh ấy, họ không còn có thể can thiệp vào các quyết định quản lý hàng ngày nữa.

Trong cuộc họp thứ hai và thứ ba với ủy ban tìm kiếm của hội đồng quản trị, Levy đã vạch ra thời gian biểu và ý định của mình. Anh ấy nhấn mạnh rằng hội đồng quản trị hãy nhanh chóng quyết định việc bổ nhiệm anh ấy để anh ấy có thể làm việc trước khi báo cáo của Hunter được công bố. Anh ấy nói với hội đồng quản trị rằng, anh ấy dự định thúc đẩy một nhóm lãnh đạo nhỏ hơn, hiệu quả hơn.

Mặc dù các điều kiện hơi bất thường, nhưng hội đồng quản trị tin rằng Levy có kinh nghiệm để dẫn dắt một sự thay đổi thành công và họ đã chấp nhận các điều khoản của anh ấy. Levy đi làm vào ngày 7 tháng 1 năm 2002.

Nhiệm vụ tiếp theo là giai đoạn thiết lập với các nhân viên bệnh viện.

Levy tin rằng các nhân viên khao khát thay đổi, sẽ cố gắng hết sức để hợp tác với anh ta nếu anh ta có thể bắt chước và thể hiện các giá trị cốt lõi của văn hóa bệnh viện, thay vì áp đặt các giá trị cá nhân của anh ta. Anh ấy chọn vai trò của mình như một bác sĩ giỏi: nghĩa là, với tư cách là người bác sĩ, khi đối phó với một bệnh nhân ốm nặng, đưa ra cả tin xấu lẫn cơ hội thành công một cách trung thực và truyền đạt cảm giác hy vọng thực tế, không cần thêm mắm thêm muối.

Giống như bất kỳ nhà lãnh đạo nào đối mặt với sự thay đổi, Levy cũng biết rằng anh ta phải phát triển một thông điệp thu hút cung cấp những lý do thuyết phục để làm những điều khác biệt và sau đó viết thông điệp đó bằng những dòng chữ treo trên tường để báo hiệu sự xuất hiện của một trật tự mới.

Levy đã chọn công khai khả năng rất thực tế là bệnh viện sẽ được bán. Mặc dù nhận ra rằng điều đó có thể khiến các nhân viên và bệnh nhân sợ hãi, nhưng anh ấy tin rằng cần phải có một hồi chuông cảnh tỉnh mạnh mẽ để khiến các nhân viên đối mặt với tình huống này.

Trong buổi sáng đầu tiên đi làm, Levy đã gửi một email công việc tới toàn bộ nhân viên. Nội dung email chứa bốn thông điệp lớn.

• Nó mở đầu bằng một tin tốt, chỉ ra rằng tổ chức có nhiều điều đáng tự hào (“Đây là một tổ chức tuyệt vời, đại diện cho những gì tốt nhất trong y học hàn lâm: chăm sóc bệnh nhân mẫu mực, nghiên cứu phi thường và giảng dạy tốt”).

• Thứ hai, Levy lưu ý rằng mối đe dọa bán bệnh viện là có thật và nhấn mạnh (“Đây là cơ hội cuối cùng của chúng ta”)

• Thứ ba, anh ấy thẳng thắn báo hiệu những hành động mà nhân viên đã nghĩ rằng anh ấy thực hiện (“Sẽ có sự cắt giảm nhân viên”)

• Và cuối cùng, anh mô tả phong cách quản lý cởi mở mà anh sẽ áp dụng.

Anh thể hiện phong cách của mình bằng cách đi loanh quanh, ăn trưa với nhân viên trong căng tin, trò chuyện ngẫu hứng ở hành lang, nói chuyện với nhân viên bất cứ khi nào có cơ hội để khám phá mối quan tâm của họ. Anh giao tiếp trực tiếp với nhân viên thông qua email chứ không phải qua nhà quản lý trung gian. Anh cũng lưu ý rằng báo cáo của Hunter sẽ được đăng trên mạng nội bộ của bệnh viện, nơi tất cả nhân viên sẽ có cơ hội xem xét các đề xuất của báo cáo và gửi phản hồi cho kế hoạch thay đổi cuối cùng. Giọng điệu trực tiếp, cởi mở của các nội dung email báo hiệu chính xác phong cách quản lý của Levy sẽ khác với phong cách của những người tiền nhiệm như thế nào.

Vào buổi chiều, anh tiết lộ tình hình của BIDMC trong các cuộc phỏng vấn với Boston Globe và Boston Herald, hai tờ báo lớn của thành phố. Anh ấy nói với các phóng viên điều giống như anh ấy đã nói với các nhân viên của bệnh viện: rằng nếu không có sự thay đổi, bệnh viện sẽ được bán cho một công ty khác và do đó sẽ mất tư cách là một bệnh viện giảng dạy của Harvard. Việc ngừng bán sẽ đòi hỏi các biện pháp cứng rắn, bao gồm cả việc sa thải bất cứ vị trí nào từ 500 đến 700 nhân viên. Levy khẳng định sẽ không có tình trạng sa thải điều dưỡng, phù hợp với giá trị cốt lõi của bệnh viện là chăm sóc bệnh nhân chất lượng cao. Tờ báo đưa tin, cùng với bản thông báo được lưu hành sáng hôm đó, ngay lập tức đặt lại kỳ vọng của nhân viên đồng thời tăng cường đáng kể sự hợp tác của nhân viên và sự sẵn sàng chấp nhận bất kỳ sáng kiến mới nào có thể chứng minh là cần thiết cho sự tồn tại của bệnh viện.

Hai ngày sau, báo cáo quan trọng của Hunter xuất hiện và được lưu hành qua mạng nội bộ của bệnh viện. Bởi vì báo cáo đã được thực hiện bởi một bên thứ ba khách quan, nhân viên đã cởi mở với cái nhìn rõ ràng, những vấn đề về tình trạng khó khăn hiện tại của bệnh viện. Sự thật rất rõ ràng và nhân viên không thể cho rằng mình không biết nữa. Levy đã nhận và đích thân trả lời hơn 300 email đề xuất cải tiến phản hồi lại báo cáo, nhiều đề xuất trong số đó sau này được ông đưa vào kế hoạch thay đổi.

Tạo khung đổi mới

Levy đã sử dụng một thiết bị định hình đặc biệt hiệu quả để giúp nhân viên diễn giải bản thảo sơ bộ của kế hoạch tái thiết. Thiết bị này có dạng một bức thư gửi qua email chi tiết đi kèm với bản kế hoạch dày vài trăm trang. Bản ghi nhớ đã giải thích, khá chi tiết, mục đích của kế hoạch và tác động dự kiến.

Phần đầu tiên của tìm cách xoa dịu những người chỉ trích và giảm bớt nỗi sợ hãi của các bác sĩ và y tá. Giai điệu của nó là tích cực và nâng cao tinh thần; nó đã thảo luận về sứ mệnh, chiến lược và các giá trị kiên định của BIDMC, nhấn mạnh đến “môi trường ấm áp, chu đáo” của bệnh viện. Phần này của bức thư cũng tái khẳng định tầm quan trọng của việc duy trì một trung tâm y tế học thuật, cũng như nhắc nhở nhân viên về sứ mệnh và lý tưởng chung của họ.

Phần thứ hai của bức thư cho nhân viên biết những gì có thể xảy ra, cung cấp thêm chi tiết về kế hoạch xoay chuyển tình thế. Nó nhấn mạnh rằng các biện pháp và mục tiêu cứng rắn sẽ được yêu cầu nhưng lưu ý rằng các khuyến nghị cụ thể phần lớn dựa trên lời khuyên trong báo cáo của Hunter mà các nhân viên đã xem xét. Thông báo cho nhân viên là, “Bạn đã xem và xác nhận báo cáo của Hunter. Không có bất ngờ nào trong kế hoạch tương lai.”

Phần thứ ba của bức thư dự đoán và trả lời các mối quan tâm trong tương lai; điều này có tác dụng tránh được sự phản đối. Phần này chẩn đoán rõ ràng các kế hoạch trong quá khứ và giải thích những thiếu sót của chúng, mà phần lớn là do chúng được áp đặt từ trên xuống, với ít quyền tham gia, sự ủng hộ hoặc thảo luận của nhân viên. Levy sau đó đưa ra một lời giải thích trực tiếp về những gì đã xảy ra. Ông nói, các kế hoạch trước đây đã đánh giá thấp quy mô của vấn đề tài chính, đặt ra những kỳ vọng không thực tế về tăng trưởng doanh thu mới và không thử nghiệm các đề xuất triển khai. Phần này của bức thư cũng thúc đẩy nhu cầu thay đổi ở cấp độ sâu hơn, trực quan hơn so với những gì nhân viên đã trải qua trong quá khứ. Nó nhấn mạnh rằng kế hoạch này là một nỗ lực tập thể hơn nhiều so với các đề xuất trước đây, bởi vì nó kết hợp nhiều đề xuất của nhân viên.

Bằng cách định hình đề xuất tái thiết theo cách này, Levy đã đạt được hai điều: Đầu tiên, anh ấy có thể thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thuộc về họ. Thứ hai: bức thư được dùng làm cơ sở cho một diễn đàn liên lạc đang diễn ra. Levy nhắc lại quan điểm của mình mọi lúc mọi nơi khi có cơ hội, không chỉ với nhân viên mà còn trong các cuộc họp công khai và thảo luận với báo chí.

Quản lý tâm trạng

Thách thức của Paul Levy rất lớn:

• Làm sao để những nhân viên ở lại bớt đau buồn và phục hồi lại sau khi đồng nghiệp của họ bị sa thải và tuân theo các biện pháp khó khăn khác;

• Làm thế nào khiến họ cảm thấy rằng anh ấy quan tâm và hỗ trợ họ; và

• Đảm bảo rằng kế hoạch tái thiết được tiến hành nhanh chóng

Quá trình này phụ thuộc vào sự tin tưởng lẫn nhau và mong muốn thành công của nhân viên. “Tôi đã phải điều chỉnh việc thúc đẩy những lời chúc mừng song song với việc tạo thêm áp lực, nhưng tôi cũng lựa theo hệ giá trị cơ bản và ý thức sứ mệnh của nhân viên,” anh nói. “Họ là những người có động lực cao, họ quan tâm đến những đồng nghiệp đã gắn bó với nơi này suốt 5 năm địa ngục. Họ muốn làm những điều tốt.”

Bước đầu tiên là thừa nhận cảm giác chán nản của nhân viên đồng thời giúp họ nhìn về tương lai. Ngay sau đợt sa thải đầu tiên, mọi người cảm thấy bơ phờ và chán nản; Levy biết rằng việc đưa ra phiên bản cuối cùng của kế hoạch tái thiết quá sớm sau khi sa thải nhân viên có thể bị coi là lạnh lùng. Trong một email gửi cho tất cả nhân viên vài ngày sau đó, Levy đã thể hiện rõ ràng sự đồng cảm với cảm xúc của nhân viên (“Tuần này là một tuần buồn... thật khó cho những người còn lại trong chúng ta... văn phòng vắng hơn bình thường” ).

Sau đó, anh kêu gọi nhân viên nhìn về phía trước và kết luận bằng một thông điệp lạc quan mạnh mẽ (“... mục tiêu của chúng ta không chỉ là tồn tại: Đó là phát triển mạnh và làm hình mẫu của một trung tâm y tế học thuật độc đáo như của chúng ta đã từng đạt được”). Những lời nói lạc quan của anh ấy đã được củng cố bởi một chút may mắn vào cuối tuần đó khi đội New England Patriots bị đánh giá thấp hơn đã giành chức vô địch Super Bowl đầu tiên của họ một cách đầy kịch tính trong 90 giây cuối cùng của trận đấu. Khi Levy trở lại làm việc vào thứ Hai tuần sau, các nhân viên đã nói, "Nếu những người Yêu nước có thể làm được thì chúng tôi cũng có thể làm được."

Nhiệm vụ tiếp theo là giữ cho nhân viên tập trung vào công việc khó khăn hơn ở phía trước. Vào ngày 12 tháng 4, hai tháng trong quá trình tái cấu trúc, Levy đã gửi email “Các câu hỏi thường gặp” đưa ra một cái nhìn chung thuận lợi về tiến độ cho đến nay. Đồng thời, anh nói rõ ràng về sự cần thiết phải kiểm soát chi phí và nhắc nhở nhân viên rằng việc tăng lương sẽ vẫn bị trì hoãn. Tất nhiên, đây không phải là bức tranh màu hồng mà hầu hết nhân viên mong đợi.

Levy tin rằng đã có đủ thời gian để nhân viên có thể chấp nhận giọng điệu thực tế và cứng rắn hơn từ phía anh ấy.

Tại bệnh viện Beth Israel Deaconess, các trưởng khoa phẫu thuật, chỉnh hình và các chức năng chính khác đã đặt ra cho Levy những thách thức đặc biệt về hành vi, đặc biệt là vì anh không phải là bác sĩ. Mỗi trưởng khoa về bản chất là một “mini-giám đốc”, họ thường khép kín với đội ngũ giảng viên, nhân viên và nguồn lực riêng. Là những nhà nghiên cứu học thuật, họ được khen thưởng chủ yếu cho thành tích cá nhân. Họ có ít kinh nghiệm giải quyết các vấn đề kinh doanh hoặc quản lý.

Để đối phó với các thủ lĩnh, Levy đã chọn một cách tiếp cận kết hợp giữa kỷ luật mạnh mẽ với sự củng cố công khai, theo thời gian thực. Anh ấy đã xây dựng các hướng dẫn về hành vi và nhấn mạnh rằng mọi người trong bệnh viện đều phải tuân theo chúng. Trong một cuộc họp đầu tiên của anh ấy với những người đứng đầu, Levy đã trình bày một bộ “quy tắc cuộc họp” đơn giản, bao gồm những điều nhẹ nhàng như “thể hiện rõ sự phản đối của bạn” và “không đồng ý nhưng không phản đối,” và dẫn dắt một cuộc thảo luận về chúng, thể hiện mong muốn về hành vi thông qua sự lãnh đạo của chính mình trong cuộc họp. Mục đích của các quy tắc này là đưa ra các tiêu chuẩn mới về hành vi giữa các cá nhân và trong quá trình đó, để chống lại một số thói quen không còn phù hợp.

Một tháng rưỡi sau khi ông được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành, một bài kiểm tra nghiêm túc về khả năng củng cố các tiêu chuẩn này của Levy đã diễn ra. Sau một cuộc họp nhân viên với sự có mặt của tất cả các trưởng bộ phận, một trưởng phòng - người vẫn giữ im lặng - đã gửi email cho Levy phàn nàn về một quyết định được đưa ra trong cuộc họp. Email đã cc cho các trưởng phòng khác cũng như chủ tịch hội đồng quản trị. Nhiều CEO sẽ chọn cách chỉ trích hành vi đó một cách riêng tư. Nhưng Levy đã trả lời bằng một email cho cùng toàn bộ người trong list, công khai tố cáo người đứng đầu đó về giọng điệu, sự thiếu lịch sự và việc ông ta không lên tiếng sớm hơn trong việc đưa ra ý kiến này, theo yêu cầu của các quy tắc cuộc họp mới. Nó gần như là một sự dằn mặt công khai mà bất cứ ai cũng có thể thấy được. Một số thủ lĩnh khác đã bày tỏ sự ủng hộ của họ đối với Levy một cách riêng tư; trước đó họ cũng đã bị xúc phạm bởi sự tự phụ của đồng nghiệp của họ. Nói rộng hơn, sự chỉ trích công khai phục vụ để củng cố mạnh mẽ các chuẩn mực mới trong khi kiềm chế những hành vi gây rối.

Một tháng sau, mọi thứ đã thay đổi. Những cải tiến hoạt động được thực hiện trong giai đoạn đầu tiên của quá trình tái thiết đã bắt đầu phát huy tác dụng. Hiệu quả tài chính vượt xa dự kiến, với kết quả tốt nhất kể từ khi thành lập công ty.

Trong một email khác, Levy hết lời ca ngợi nhân viên. Anh cũng triệu tập một loạt các diễn đàn mở hỏi đáp, nơi nhân viên được nghe thêm thông tin chi tiết về tiến trình rõ ràng của bệnh viện và nhận được những lời khen ngợi cho thành tích của họ.

Rõ ràng rằng chìa khóa thành công của Paul Levy tại Bệnh viện Beth Israel Deaconess là anh hiểu tầm quan trọng của việc đảm bảo mảnh đất văn hóa đã sẵn sàng trước khi gieo những hạt giống của sự thay đổi. Trong một môi trường dễ tiếp nhận, nhân viên không chỉ hiểu tại sao thay đổi là cần thiết; họ cũng cam kết biến nó thành hiện thực và họ thực hiện các bước cần thiết một cách trung thực. Ở cấp độ nhận thức, nhân viên trong môi trường dễ tiếp nhận có thể từ bỏ những quan điểm cạnh tranh, thiếu căn cứ về bản chất và mức độ của các vấn đề mà tổ chức của họ phải đối mặt. Họ giữ quan điểm khách quan bình đẳng về nguyên nhân của hiệu suất kém. Họ thừa nhận mức độ nghiêm trọng của những khó khăn về tài chính, hoạt động và thị trường hiện tại. Và họ chịu trách nhiệm về những đóng góp của chính họ cho những vấn đề đó. Một nhận định dựa trên thực tế được chia sẻ như vậy là rất quan trọng để tiến lên phía trước.