Lý do thực sự khiến nhân viên không chịu thay đổi

Thoạt nhìn có thể giải thích đơn giản vì những lý do sau:

• Họ lo sợ về sự thay đổi quyền lực và quyền lợi

• Họ áp lực với việc phải học thêm các kỹ năng mới

• Họ căng thẳng và không thoải mái khi phải tham gia một nhóm mới

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp khác, sự chống lại thay đổi khó hiểu hơn nhiều: Có những nhân sự có chuyên môn tốt, đầu óc thông minh và có thể thay đổi một cách dễ dàng, họ đã thể hiện cam kết sâu sắc với công ty, thực sự ủng hộ sự thay đổi – nhưng cuối cùng không hiểu sao lại không làm gì cả.

Điều gì đã thực sự xảy ra?

Hai nhà tâm lý học tổ chức Robert Kegan và Lisa Laskow Lahay của đại học Harvard đã chứng kiến điều này hàng trăm lần theo đúng nghĩa đen, và nghiên cứu và phân tích của họ đã đưa đến một kết luận đáng ngạc nhiên nhưng có vẻ đơn giản: Chống lại sự thay đổi không phản ánh sự chống đối, nó cũng không chỉ đơn thuần là kết quả của sự lười biếng. Thay vào đó, ngay cả khi họ có một cam kết chân thành để thay đổi, nhiều người đang vô tình sử dụng năng lượng của mình cho một sự cam kết cạnh tranh (competing comitment) ngầm. Kết quả là trạng thái cân bằng động cản trở nỗ lực theo cách trông giống như sự kháng cự nhưng thực tế là một loại miễn dịch cá nhân đối với sự thay đổi.

Khi bạn, với tư cách là người quản lý, phát hiện ra sự cam kết cạnh tranh của một nhân viên, thì những hành vi trước đó của họ có vẻ phi lý và không hiệu quả đột nhiên trở nên hợp lý và nhuần nhuyễn một cách đáng ngạc nhiên. Nhưng thật không may cho cả bạn và nhân viên của mình, vì những gì bạn và nhân viên đó đang cố gắng nỗ lực đạt được sẽ khó có thể thành hiện thực vì một sự mâu thuẫn: Bạn phát hiện ra rằng người lãnh đạo cao nhất của dự án (cấp trên của bạn) đang tránh né nhiệm vụ, đáng lo ngại hơn lý do đằng sau đó là: anh ta sợ rằng có những vấn đề mình không thể kiểm soát nếu anh ta hoàn thành quá xuất sắc dự án.

Các cam kết cạnh tranh khiến những nhân viên được đánh giá cao hành xử theo những cách dường như không thể giải thích được và không thể sửa chữa được, và điều này là vô cùng nghiêm trọng với tổ chức.

Nếu ý nghĩ về việc giải quyết những điều ẩn giấu này đang dày vò tâm lý bạn, thì bạn không hề đơn độc đâu, có rất nhiều nhà lãnh đạo khác cũng đang như bạn.

Điều này sẽ an ủi bạn: Những nhân viên được đánh giá cao này không cố ý lật đổ hoặc chống đối bạn. Họ chỉ vô tình vướng vào một cam kết cạnh tranh - một bí mật cá nhân bị ẩn giấu, nó xung đột với những thứ họ đã cam kết với tổ chức.

Có cách giải quyết triệt để những điều này, nhưng bạn sẽ thách thức những nền tảng tâm lý sâu sắc nhất của nhân viên và đặt câu hỏi về niềm tin đã có từ rất lâu của họ, có lẽ từ thời thơ ấu. Và nó đòi hỏi mọi người phải thừa nhận những cảm giác đau đớn, thậm chí xấu hổ, mà thông thường họ sẽ không tiết lộ cho người khác hoặc thậm chí cho chính bản thân mình.

Bạn có thể làm theo hướng dẫn các bước dưới đây:

Bước 1: Xác định cam kết cạnh tranh

Dành 2 đến 3 giờ để khám phá những câu hỏi này với nhân viên:

Câu 1: “Bạn muốn thay đổi điều gì trong công việc, để bạn có thể làm việc hiệu quả hơn, hoặc để công việc khiến bạn hài lòng hơn?”

Câu trả lời thường là những lời phàn nàn của nhân viên.

Ví dụ: H, một người quản lý, càu nhàu, “Cấp dưới của tôi khiến tôi không thể hiểu được.”

Câu 2: “Lời phàn nàn của bạn ám chỉ điều gì bạn mong muốn từ cấp dưới của mình?”

Câu trả lời này cho biết điều mà nhân sự quan tâm, mong muốn cải thiện nhất.

H tiết lộ: “Tôi muốn những sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn từ họ”

Câu 3: “Bạn đã làm gì hoặc không làm gì khiến cho mong muốn đó được thực hiện tốt hơn?”

Câu trả lời này giúp xác định những hành vi gây cản trở mong muốn, hé lộ dần cam kết cạnh tranh của họ.

H thừa nhận, “Khi mọi người mang tin không tích cực hoặc không theo ý mình, tôi thường chỉ trích họ"

Câu 4: “Hãy tưởng tượng làm điều ngược lại với việc chỉ trích đó. Bạn có cảm thấy khó chịu, lo lắng hay sợ hãi nào không?”

Câu trả lời cho biết rõ hơn nỗi sợ hãi đằng sau hành vi của nhân viên,

H tưởng tượng mình đang lắng nghe một cách bình tĩnh và cởi mở trước những tin không tích cực và kết luận: “Tôi e rằng mình phải sẽ nghe về một vấn đề mà tôi không thể giải quyết được”.

Câu 5: “Bằng cách thực hiện việc chỉ trích, bạn nghĩ mình sẽ ngăn chặn được hậu quả đáng lo ngại nào?”

Câu trả lời là sự cam kết mang tính cạnh tranh, điều khiến họ phải cố gắng chống lại sự thay đổi.

H thừa nhận, “Tôi không muốn tìm hiểu về những vấn đề mà tôi không thể giải quyết được”

Bước 2: Xác định giả định lớn (Big Assumption) (thiên kiến, thành kiến, định kiến)

Đây là thế giới quan tô điểm cho mọi thứ chúng ta nhìn thấy và điều đó tạo ra cam kết cạnh tranh của chúng ta. Mọi người thường hình thành những giả định lớn từ rất sớm và sau đó hiếm khi, thâm chí không bao giờ kiểm tra lại chúng. Chúng được dệt thành kết cấu cuộc sống của chúng ta. Nhưng chỉ bằng cách đưa chúng ra ánh sáng, con người cuối cùng mới có thể thách thức niềm tin sâu sắc nhất của mình và nhận ra lý do tại sao họ lại tham gia vào những hành vi dường như trái ngược nhau.

Để xác định giả định lớn, hãy hướng dẫn nhân viên thực hiện bài tập này:

Tạo một điều kiện đảo ngược cam kết cạnh tranh, sau đó “điền vào chỗ trống”.

H đã biến cam kết không nghe về những vấn đề mà anh ấy không thể giải quyết thành giả định lớn này: “Tôi cho rằng nếu tôi nghe về những vấn đề mà tôi không thể giải quyết, mọi người sẽ phát hiện ra rằng tôi không đủ năng lực để thực hiện công việc đó”

Bước 3: Thử nghiệm và cân nhắc thay thế giả định lớn

Bằng cách phân tích các tình huống dẫn đến và củng cố giả định lớn, nhân viên trao quyền cho mình để kiểm tra những giả định đó. Bây giờ họ có thể thử nghiệm một cách cẩn thận và an toàn với cách cư xử khác với cách họ thường làm.

Sau khi thực hiện một số thử nghiệm như vậy, nhân viên có thể cảm thấy sẵn sàng đánh giá lại chính giả định lớn đó, và thậm chí có thể thay thế nó bằng một thế giới quan mới phản ánh chính xác hơn khả năng của họ.

Ít nhất, cuối cùng họ sẽ tìm ra những cách hiệu quả hơn để hỗ trợ cam kết cạnh tranh của mình mà không phá hoại các cam kết khác. Họ đạt được những thành tích ngày càng lớn hơn, và tổ chức của bạn được hưởng lợi thông qua có được sự đóng góp nhiều hơn với tài năng của họ.

Mặc dù các CAM KẾT CẠNH TRANH và các GIẢ ĐỊNH LỚN thường mang tính cá nhân sâu sắc, nhưng các nhóm cũng dễ bị ảnh hưởng như các cá nhân đối với động lực chống lại sự thay đổi. Các nhóm, phòng ban trực tiếp và thậm chí toàn bộ công ty có thể trở thành nạn nhân của những mâu thuẫn nội tâm vốn “bảo vệ” họ khỏi những thay đổi quan trọng mà họ có thể thực sự cần thực hiện.

Khi các nhân viên nhận thấy nhà lãnh đạo có ý định chân thành để khám phá các cam kết cạnh tranh và giả định lớn để hỗ trợ họ; họ sẽ cảm thấy vô cùng nhẹ nhõm như cảm giác vừa đẩy được một tảng đá từ trên người xuống dưới dưới đất.