Những sai lầm khiến việc chuyển đổi của doanh nghiệp thất bại

Trong những năm qua, chúng ta đã chứng kiến rất nhiều công ty cố gắng biến mình thành những đối thủ cạnh tranh đáng gờm trên thị trường. Bao gồm những tổ chức lớn hàng đầu thế giới (như Facebook) hay các công ty nhỏ hơn tại Việt Nam (như FPT); có công ty vươn lên dẫn đầu (như Tiktok) cũng có những công ty gục ngã trên chiến trường như (Silicon Valley Bank). Những nỗ lực này đã được thực hiện dưới nhiều từ khóa khẩu hiệu: chuyển đổi số, tái cấu trúc, trao quyền, linh hoạt (agile), tinh gọn (lean), trải nghiệm khác hàng, văn hóa mở.... Tuy nhiên, tựu chung lại, mục tiêu cơ bản của các tổ là giống nhau: tạo ra những thay đổi cơ bản trong cách thức tiến hành kinh doanh để giúp đối phó với một bối cảnh thị trường mới, nhiều thách thức hơn. Một vài trong số những nỗ lực thay đổi của các công ty này đã rất thành công. Một số đã thất bại hoàn toàn. Hầu hết rơi vào đâu đó ở giữa, với độ nghiêng rõ rệt về phía thất bại. Những kinh nghiệm đó có thể đóng gói một cách thú vị để làm bài học cho nhiều tổ chức trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh của thập kỷ tới.

Bài học chung nhất rút ra được từ những trường hợp thành công là quá trình thay đổi trải qua một loạt các giai đoạn mà tổng thời gian dài đáng kể. Việc bỏ qua các bước chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ và không bao giờ tạo ra kết quả như ý. Bài học rất chung thứ hai là những sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào cũng có thể có tác động tàn phá, làm chậm động lực và gây hại tới những thành quả mà doanh nghiệp đã rất khó khăn mới giành được. Có lẽ bởi vì chúng ta có tương đối ít kinh nghiệm trong việc đổi mới tổ chức, ngay cả những người rất có năng lực và kinh nghiệm cũng thường mắc ít nhất một lỗi lớn. Hầu hết các sáng kiến thay đổi lớn, dù nhằm nâng cao chất lượng, cải thiện văn hóa hay đảo ngược vòng xoáy chết chóc của công ty đều chỉ tạo ra những kết quả mờ nhạt. Nhiều người thất bại thảm hại.

Tại sao?

Kotter khẳng định rằng có quá nhiều nhà quản lý không nhận ra rằng chuyển đổi là một quá trình, không phải là một sự kiện. Nó tiến bộ qua các giai đoạn kế thừa lẫn nhau. Và phải mất nhiều năm. Khi bị áp lực phải đẩy nhanh quá trình, các nhà quản lý bỏ qua các giai đoạn. Nhưng các "phím tắt" đó không bao giờ hoạt động. Rắc rối không kém, ngay cả những nhà quản lý có năng lực cao cũng mắc phải những sai lầm nghiêm trọng, chẳng hạn như tuyên bố chiến thắng quá sớm, làm mất đà, đảo ngược những lợi ích khó khăn mới giành được và phá hủy toàn bộ nỗ lực chuyển đổi. Theo khung chuyển đổi 8 bước, Kotter chỉ ra những sai lầm nghiêm trọng sau đây mà các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi thường mắc phải.

Sai lầm 1: Không thiết lập cảm giác khẩn cấp đủ lớn cho sự thay đổi

Việc tạo ra sự cấp bách nghe có vẻ dễ dàng. Nhưng không phải vậy. Hơn 50% các công ty muốn đổi mới bị thất bại trong giai đoạn đầu tiên này.

Những lý do cho sự thất bại đó là gì?

Đôi khi các lãnh đạo đánh giá thấp việc đẩy nhân viên ra khỏi vùng an toàn của họ khó như thế nào.

Đôi khi lãnh đạo chủ quan với thành công mà mình đã đạt được trong khi tình trạng cấp bách đang ngày càng tăng.

Đôi khi lãnh đạo thiếu kiên nhẫn: “Quá đủ với những màn khởi động rồi; vào việc luôn thôi".

Trong rất nhiều trường hợp, những nhà lãnh đạo bị chi phối bởi điểm yếu về năng lực. Họ lo lắng rằng những nhân viên có thâm niên sẽ trở nên phòng thủ, rằng tinh thần mọi người sẽ sa sút, rằng các hành động sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, rằng kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi cho việc tạo ra tất cả những điều này.

Một ban lãnh đạo bị bất lực trước thay đổi thường xuất phát từ việc có quá nhiều nhà quản lý và không đủ nhà lãnh đạo. Nhiệm vụ của ban quản lý là giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại. Nhưng thay đổi, theo logic, đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, do đó nó luôn đòi hỏi sự lãnh đạo.

Giai đoạn một trong quá trình đổi mới thường không đi đến đâu cho đến khi đủ các nhà lãnh đạo thực sự được thăng chức hoặc tuyển dụng vào các vị trí quản lý cấp cao.

Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu tốt đẹp khi một tổ chức có một người đứng đầu mới là một nhà lãnh đạo giỏi và là người nhận thấy sự cần thiết của một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu đổi mới là toàn bộ công ty, CEO là chìa khóa; nếu cần thay đổi trong một bộ phận, trưởng bộ phận là chìa khóa. Nếu những cá nhân này không phải là nhà lãnh đạo đổi mới thì giai đoạn một sẽ là một thách thức rất lớn.

Kết quả kinh doanh tồi tệ vừa là một may mắn vừa là một tai họa trong bước đầu đổi mới. Về mặt tích cực, việc mất tiền thu hút sự chú ý của mọi người cho quá trình thay đổi. Nhưng nó cũng làm cho nhà lãnh đạo ít đất diễn hơn. Với kết quả kinh doanh tốt, điều ngược lại sẽ đúng: việc thuyết phục mọi người về nhu cầu thay đổi sẽ khó hơn nhiều; nhưng bù lại, bạn có nhiều nguồn lực tài chính hơn để thực hiện thay đổi.

Có một xu hướng gần như phổ biến của con người là bắn hạ những kẻ mang tin xấu, đặc biệt nếu người đứng đầu bộ phận nào đó không phải là người đấu tranh cho sự thay đổi, họ thường dựa vào những người bên ngoài để mang đến những thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích, khách hàng và chuyên gia tư vấn đều có thể được họ kéo vào để làm cùng việc này. Mục đích của tất cả các hoạt động này, theo lời của một cựu CEO một công ty lớn ở châu Âu là “làm cho vấn đề trở nên nguy hiểm, hơn là lao vào những điều họ chưa biết”.

Nếu chơi quá an toàn: Khi mức độ khẩn cấp không được tăng lên đủ, quá trình chuyển đổi không thể thành công, và tương lai lâu dài của tổ chức sẽ lâm nguy.

Vậy, khi nào mức độ khẩn cấp đủ cao?

Với kinh nghiệm của Kotter, câu trả lời là: khi khoảng 75% nhà quản lý của một công ty đều nhất trí và bị thuyết phục rằng việc kinh doanh như hiện tại là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Bất kì điều gì tệ hơn cũng có thể tạo ra những vấn đề rất nghiêm trọng sau này cho doanh nghiệp.

Lỗi 2: Không tạo liên minh hỗ trợ đủ mạnh

Người ta thường nói rằng thay đổi lớn là không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là một người hỗ trợ tích cực. Trong các chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc tổng giám đốc, cộng thêm 5 -15 hoặc 50 người, đến với nhau và phát triển một cam kết chung mạnh mẽ để hỗ trợ nhau tăng hiệu suất thông qua đổi mới. Nhóm này thường không bao giờ gồm tất cả các lãnh đạo cấp cao nhất của công ty bởi vì một số người sẽ không tham gia, ít nhất là không phải lúc đầu. Nhưng trong hầu hết trường hợp thành công, liên minh luôn khá mạnh mẽ về sự tham gia lãnh đạo, thông suốt thông tin và hỗ trợ chuyên môn cũng như các mối quan hệ.

Trong cả các tổ chức lớn và nhỏ, một nhóm hỗ trợ thành công có thể chỉ bao gồm 3-5 người trong năm đầu tiên nỗ lực đổi mới. Nhưng khi mở rộng, liên minh cần phát triển đến mức phạm vi 20 đến 50 trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn 3 và tiến tiếp. Các nhà quản lý cấp cao luôn là thành viên cốt lõi của liên minh. Đôi khi có thể có thêm các thành viên hội đồng quản trị, một đại diện từ khách hàng quan trọng, hoặc thậm chí là một nhà lãnh đạo công đoàn mạnh mẽ.

Nếu hệ thống hiện tại đang hoạt động tốt, sẽ không cần phải có một sự chuyển đổi lớn. Nhưng vì hệ thống hiện tại không hoạt động, mà đổi mới lại thường đòi hỏi hoạt động bên ngoài các ranh giới, kỳ vọng và nghi thức chính thức đang tồn tại

Những chương trình Chuyển đổi được thiết kế đặc biệt trong 2-3 ngày (Transformation Retreat) là một phương tiện phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. Kotter đã chứng kiến nhiều nhóm từ 5-35 nhà điều hành tham dự một chuỗi các chương trình này trong khoảng thời gian nhiều tháng để tạo những thay đổi thực sự bất ngờ.

Các công ty thất bại trong giai đoạn 2 thường đánh giá thấp những khó khăn trong việc tạo ra sự thay đổi và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của một liên minh dẫn dắt mạnh mẽ. Đôi khi họ không có tiền lệ làm việc theo nhóm ở cấp cao nhất và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của loại liên minh này. Đôi khi, họ mong muốn nhóm được lãnh đạo bởi một thành viên từ bộ phận nhân sự, chất lượng hoặc phòng kế hoạch thay vì một người lãnh đạo tuyến đầu. Bất kể người đứng đầu được trao quyền có năng lực hay tâm huyết đến đâu, các nhóm không có sự hỗ trợ từ trực tiếp từ lãnh đạo tuyến đầu mạnh mẽ sẽ không bao giờ đạt được quyền lực cần thiết cho sự thay đổi.

Những nỗ lực không có liên minh hỗ trợ đủ mạnh có thể đạt được tiến bộ rõ ràng trong một thời gian. Nhưng, sớm hay muộn, phe đối lập sẽ tự tập hợp lại và ngăn chặn sự thay đổi.

Sai lầm 3: Thiếu tầm nhìn

Trong mọi nỗ lực chuyển đổi thành công mà Kotter từng chứng kiến, liên minh dẫn dắt phát triển một bức tranh về tương lai tương đối dễ truyền đạt và thu hút khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn luôn vượt ra ngoài những thứ thường thấy trong các kế hoạch 3-5 năm. Tầm nhìn nói lên điều gì đó giúp làm rõ hướng mà một tổ chức cần phải di chuyển. Bản nháp đầu tiên về tầm nhìn thường đến từ một cá nhân, nó thường hơi mờ, ít nhất là lúc đầu. Nhưng sau khi liên minh hoạt động trong 3 hoặc 5 hoặc thậm chí 12 tháng, điều gì đó rõ ràng hơn sẽ xuất hiện thông qua tư duy phân tích cứng rắn và một chút mơ mộng của họ. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó cũng được phát triển.

Nếu không có tầm nhìn hợp lý, nỗ lực chuyển đổi có thể dễ dàng biến thành một danh sách các dự án khó hiểu và không phù hợp, có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu. Nếu không có tầm nhìn đúng đắn, dự án tái cấu trúc trong bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ từ bộ phận nhân sự, chương trình nâng cao chất lượng của nhà máy, dự án cải thiện trải nghiệm trong lực lượng dịch vụ khách hàng sẽ không bổ sung một cách có ý nghĩa cho nhau, thâm chí còn cản trở lẫn nhau.

Trong đa số những lần chuyển đổi thất bại, thường thấy công ty có rất nhiều kế hoạch, quy trình và hướng dẫn nhưng lại không có tầm nhìn. Ví dụ, một công ty đã đưa ra những cuốn sổ tay dày 12cm mô tả chiến lược thay đổi của mình. Những cuốn sách trình bày chi tiết các chiến lược, mục tiêu, phương pháp và thời hạn. Nhưng không nơi nào có một tuyên bố rõ ràng và thuyết phục về việc tất cả những điều này sẽ dẫn đến đâu?

Trong một vài trường hợp ít thành công khác, ban lãnh đạo có khả năng định hướng, nhưng nó quá phức tạp hoặc mơ hồ nên cơ bản có cũng như không. Không hiếm gặp những nhà lãnh đạo mô tả về tầm nhìn của công ty mình trong 1 bài giảng dài 30 phút mà hầu như ai nghe cũng không thể hiểu được. Có thể, ẩn sâu trong bài trình bày đó là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng đắn, nhưng chúng đã bị chôn vùi - rất sâu.

Một nguyên tắc hữu ích: Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó trong 5 phút hoặc ít hơn và nhận được phản ứng thể hiện cả sự hiểu biết và hứng thú, thì bạn vẫn chưa hoàn thành giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.

Sai lầm 4: Truyền đạt tầm nhìn không thấu đáo

Có 3 cách truyền đạt tầm nhìn phổ biến mà các công ty thường sử dụng:

Cách đầu tiên: một nhóm được phân công phát triển được một tầm nhìn chuyển đổi khá tốt, sau đó họ tiến hành truyền đạt tầm nhìn đó bằng cách tổ chức một số cuộc họp hoặc gửi một vài thông tin liên lạc. Sau khi sử dụng khoảng 0,0001% thông tin liên lạc trong nội bộ công ty hàng năm, cả nhóm giật mình khi dường như ít người hiểu được cách tiếp cận mới.

Cách thứ hai: người đứng đầu tổ chức dành một lượng thời gian đáng kể để phát biểu trước các nhóm nhân viên, nhưng hầu hết mọi người vẫn không hiểu (không có gì ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ chiếm khoảng 0,0005% trong tổng số thông tin liên lạc hàng năm của tổ chức).

Cách thứ ba: nhiều nỗ lực hơn đổ vào các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hành xử theo cách trái ngược với tầm nhìn.

Kết quả cuối cùng là sự hoài nghi trong đội ngũ tăng lên, trong khi niềm tin vào truyền thông đi xuống.

Chuyển đổi là không thể trừ khi hàng trăm hoặc hàng ngàn người sẵn sàng giúp đỡ, thường là đến mức hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không hài lòng với hiện trạng, trừ khi họ tin rằng có thể có sự thay đổi hữu ích và xứng đáng. Nếu không có thông tin liên lạc đáng tin cậy, và rất nhiều hành động nữa, sẽ không bao giờ chiếm được trái tim và khối óc của đội ngũ.

Giai đoạn thứ 4 này đặc biệt khó khăn nếu những hy sinh ngắn hạn bao gồm cả vấn đề mất việc làm. Đạt được sự thấu hiểu và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc thu hẹp quy mô là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, tầm nhìn thành công thường bao gồm các khả năng tăng trưởng mới và cam kết đối xử công bằng với bất kỳ ai bị sa thải.

Sai lầm 5: Không loại bỏ rào cản đối với tầm nhìn mới

Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi của mình với nhiều thông tin công khai và thực sự đã đạt được tiến triển tốt qua giai đoạn 4. Sau đó, nỗ lực thay đổi bị đình trệ vì người phụ trách bộ phận quan trọng nhất của công ty được phép phá hoại hầu hết các sáng kiến mới. Anh ta nói suông về quy trình nhưng không thay đổi hành vi của mình hoặc khuyến khích các nhân sự của mình thay đổi. Anh ấy đã không khen thưởng những ý tưởng độc đáo được khuyến khích trong tầm nhìn. Anh ta cố tình giữ nguyên vẹn nhân sự ngay cả khi có những người rõ ràng không phù hợp với những lý tưởng mới. Có thể động cơ của anh ta rất phức tạp. Ở một mức độ nào đó, anh ta không tin rằng công ty cần thay đổi lớn. Ở một mức độ nào đó, anh ấy cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả sự thay đổi. Ở một mức độ nào đó, anh ta sợ rằng mình không thể tạo ra doanh thu và lợi nhuận hoạt động như mong đợi. Nhưng bất chấp thực tế là họ ủng hộ nỗ lực đổi mới, các nhân sự khác hầu như không làm gì để ngăn chặn một kẻ cản trở. Một lần nữa, vì những lý do rất phức tạp: Công ty không có lịch sử đối mặt với những vấn đề như thế này; một số người sợ họ; giám đốc điều hành lo ngại rằng mình có thể sẽ mất một nhà quản lý tài năng. Kết quả cuối cùng thật thảm hại. Các nhà quản lý cấp thấp hơn kết luận rằng ban lãnh đạo cấp cao đã nói dối họ về cam kết đổi mới, sự hoài nghi ngày càng tăng và toàn bộ nỗ lực sụp đổ.

Sai lầm 6: Không lập kế hoạch một cách có hệ thống và tạo ra những chiến thắng ngắn hạn

Sự chuyển đổi thực sự cần có thời gian và nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có các mục tiêu ngắn hạn để đáp ứng và ăn mừng. Hầu hết mọi người sẽ không tiếp tục cuộc hành trình dài trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục trong vòng 12 đến 24 tháng rằng cuộc hành trình đang mang lại kết quả như mong đợi. Nếu không có những chiến thắng ngắn hạn, quá nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc tích cực gia nhập hàng ngũ những người chống lại sự thay đổi.

Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng vào những chiến thắng ngắn hạn. Các nhà quản lý thường phàn nàn về việc buộc phải đạt được những thắng lợi ngắn hạn, nhưng áp lực có thể là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực thay đổi. Khi mọi người thấy rõ rằng sự thay đổi lớn sẽ mất nhiều thời gian, mức độ khẩn cấp có thể giảm xuống. Cam kết tạo ra những chiến thắng ngắn hạn giúp duy trì mức độ khẩn cấp và buộc tư duy phân tích chi tiết để có thể làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn.

Sai lầm 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm

Sau một vài năm làm việc chăm chỉ, các nhà quản lý có thể muốn tuyên bố chiến thắng với sự cải thiện hiệu suất rõ ràng đầu tiên. Mặc dù ăn mừng chiến thắng là tốt, nhưng tuyên bố chiến thắng có thể là thảm họa. Cho đến khi những thay đổi ăn sâu vào văn hóa của công ty (quá trình này có thể mất từ 5 đến 10 năm), các tư tưởng mới sẽ rất mong manh và dễ làm tổ chức bị thụt lùi.

Trong thời gian gần đây, các doanh nghiệp nỗ lực thay đổi hoạt động theo từ khóa chủ đề chuyển đổi số hay tái cấu trúc. Trong nhiều trường hợp, sau 2-3 năm thậm chí ngắn hơn, chiến thắng đã được tuyên bố và các chuyên gia tư vấn đắt tiền đã được trả tiền và nhận lời cảm ơn khi dự án lớn đầu tiên được hoàn thành. Trong vòng 2 năm nữa, những thay đổi hữu ích đã được giới thiệu sẽ dần dần biến mất; có lẽ sẽ nhiều trường hợp, thật khó để tìm thấy bất kỳ dấu vết nào của công việc tái cấu trúc và chuyển đổi ngày hôm nay.

Lỗi 8: Không cố định những thay đổi trong Văn hóa của Công ty

Sự thay đổi sẽ gắn bó khi nó trở thành “cách chúng ta làm mọi việc ở đây”, khi nó ngấm vào máu của cơ thể doanh nghiệp. Cho đến khi các hành vi mới bắt nguồn từ các chuẩn mực xã hội và các giá trị được chia sẻ, chúng sẽ bị suy thoái ngay khi áp lực thay đổi được loại bỏ.

Hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp.

Đầu tiên là nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu suất như thế nào.

Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý cấp cao tiếp theo thực sự là hiện thân của cách tiếp cận mới. Nếu các tiêu chuẩn để được thăng tiến không thay đổi, thì việc đổi mới hiếm khi được kéo dài. Một quyết định sai lầm về người kế nhiệm ở cấp cao nhất của một tổ chức có thể hủy hoại cả thập kỷ làm việc chăm chỉ. Các quyết định kế nhiệm kém cỏi có thể xảy ra khi hội đồng quản trị không phải là một phần không thể thiếu trong quá trình đổi mới.

Lấy ví dụ 3 trường hợp dưới đây:

• Người tạo ra sự thay đổi là nhà lãnh đạo đã nghỉ hưu và người kế nhiệm của ông ta không phải là người dẫn dắt sự thay đổi trước đó. Anh ta không hiểu ngóc ngách về quá trình thay đổi nên cũng không thấy rằng lựa chọn của mình là không phù hợp.

• Giám đốc điều hành đã nghỉ hưu đã cố gắng thuyết phục hội đồng quản trị của mình chọn một ứng cử viên ít kinh nghiệm hơn nhưng không thành công.

• Trong hai trường hợp còn lại, các CEO không chống lại sự lựa chọn của hội đồng quản trị, bởi vì họ cảm thấy sự chuyển đổi không thể bị đảo ngược bởi những người kế nhiệm họ.

Họ đã sai. Trong vòng hai năm, các dấu hiệu đổi mới bắt đầu biến mất ở cả hai công ty.

Vẫn còn nhiều sai lầm mà mọi người mắc phải, nhưng tám lỗi này là những lỗi lớn. Tôi nhận ra rằng trong một bài báo ngắn, mọi thứ nghe có vẻ hơi quá đơn giản. Trên thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công cũng lộn xộn và đầy bất ngờ. Nhưng cũng giống như một tầm nhìn tương đối đơn giản là cần thiết để hướng dẫn mọi người vượt qua một thay đổi lớn, nên tầm nhìn về quá trình thay đổi có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít lỗi hơn có thể đánh vần sự khác biệt giữa thành công và thất bại.