Ra quyết định cấp cao nhất tại ASC

1. Giới thiệu

Don Barrett, chủ tịch Bộ phận Danh mục Thể thao All-Star (ASC), đang chuẩn bị cho một cuộc họp đặc biệt với các nhân sự quản lý cấp cao của mình để xem xét những phát hiện từ nghiên cứu của một nhà tư vấn về hành vi của nhân viên trong quá trình ra quyết định chiến lược. Barrett chắc chắn rằng khuyến nghị của nhà tư vấn sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt về quan điểm trong nhóm, nhưng hy vọng rằng những thay đổi có thể được thực hiện để cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xác định và khai thác thế mạnh trong hoạt động kinh doanh của các bộ phận khác nhau.

Như Barrett đã nói với nhà tư vấn: “Phần thách thức nhất đối với nhóm là đạt được sự phối hợp và giao tiếp giữa các chức năng một cách hiệu quả”.

Ngay trước khi cuộc họp bắt đầu, Barrett đã xem xét lại các khuyến nghị của nghiên cứu. Trong báo cáo của mình, nhà tư vấn đã vạch ra ba phương án thay thế để thiết kế lại quy trình ra quyết định của nhóm:

• Thu hút toàn bộ nhân viên theo cách tiếp cận “theo nhóm” hơn trong việc ra quyết định.

• Chính thức thành lập một “đội ngũ quản lý cấp cao” nhỏ hơn, chỉ bao gồm 3 đến 4 nhân viên chủ chốt, để vạch ra định hướng chiến lược cho bộ phận.

• Tinh chỉnh quá trình ra quyết định hiện tại bằng cách thay đổi các quy tắc và quy định chuẩn mực của nhóm.

2. Bối cảnh công ty

Steve Archibald, tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard năm 1978, đã nảy ra ý tưởng về siêu thị bán đồ thể thao giảm giá, số lượng lớn vào năm 1987. Ông thành lập All-Star Sports vào cuối năm đó và mở cửa hàng đầu tiên ở Tampa, Florida, vào ngày 15 tháng 6, 1988. Công ty mở rộng nhanh chóng trong những năm đầu, doanh thu và lợi nhuận tiếp tục tăng trưởng vào giữa những năm 1990. Từ năm 1993 đến năm 1996, doanh thu tăng trưởng ở mức tốc độ tăng trưởng kép hàng năm là 55%, thu nhập trên mỗi cổ phiếu tăng 65% mỗi năm và các cổ đông nhận được lợi nhuận hàng năm trên 35%.

Khi All-Star Sports phát triển, nó đã tạo ra ba bộ phận: Siêu thị Hoa Kỳ, All-Star International và ASC. Tính đến tháng 9 năm 1997, các Siêu thị Hoa Kỳ bao gồm 450 cửa hàng bán lẻ trên khắp đất nước và All-Star International vận hành 60 cửa hàng ở Canada, Mexico và Brazil. ASC bao gồm một nhóm các doanh nghiệp phân phối catalog.

3. Bộ phận Danh mục Thể thao All-Star

• Chiến lược

All-Star Sports ban đầu bước vào lĩnh vực kinh doanh danh mục đặt hàng qua thư vào năm 1990 bằng cách tạo ra All-Star Express. Doanh nghiệp này mang đến cho người mua hàng sự tiện lợi khi được giao hàng miễn phí vào ngày hôm sau. All-Star Express phát triển rất nhanh chóng và có lãi và đạt doanh thu 300 triệu USD vào năm 1996.

Năm 1995, All-Star Sports quyết định bắt đầu nhắm mục tiêu vào các trường học, đội thể thao và các tổ chức khác mua số lượng lớn các sản phẩm thể thao tiêu chuẩn và tùy chỉnh. Do đó, công ty đã thành lập Bộ phận Danh mục Thể thao All-Star. Don Barrett, người đứng đầu All-Star Express vào thời điểm đó, trở thành chủ tịch của bộ phận mới thành lập. ASC ban đầu bao gồm All-Star Express và hai nhà bán buôn đồ thể thao được mua lại - Jackson Sports và Hoffman's Team Apparel.

Những nhà bán buôn này cũng vận hành các doanh nghiệp bán lẻ. Tuy nhiên, theo truyền thống, họ phục vụ các tổ chức như trường học, câu lạc bộ và các đội thể thao thông qua các mối quan hệ hợp đồng lâu dài do lực lượng bán hàng được ủy quyền vun đắp. Trong 2 năm tiếp theo, ASC đã mua lại 4 nhà bán buôn hàng hóa lớn khác trong khu vực để xây dựng mạng lưới giao hàng toàn quốc. Đến năm 1996, ASC đạt doanh thu gần 800 triệu USD. Quá trình sáp nhập mua lại đã bước vào giai đoạn thứ 3 vào giữa năm 1997. Trong giai đoạn đầu, ASC đã hợp nhất hoạt động mua hàng giữa các doanh nghiệp nhằm tận dụng sức mua của All-Star Sports. Ở giai đoạn 2, ASC đã phát triển các hệ thống chung và sáp nhập các chức năng quản trị. Bây giờ, trong giai đoạn thứ ba, ASC đang tích hợp các quy trình thực hiện đơn hàng và dịch vụ khách hàng để một cơ sở hạ tầng vận hành chung có thể hỗ trợ tất cả các hoạt động kinh doanh.

Khi ngành được củng cố trong vài năm qua, thành công ngày càng phụ thuộc vào việc đạt được lợi thế về quy mô qua việc mua và phân phối cũng như giảm chi phí cung cấp các dịch vụ quan trọng cho khách hàng. Do đó, ASC đã phát triển một chiến lược nhằm đạt được sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động kinh doanh giao hàng này, đồng thời phục vụ phù hợp nhu cầu khách hàng riêng biệt của 2 phân khúc thị trường chính. Để đạt được mục tiêu đó, nó đã tạo ra các đơn vị tiếp thị và bán hàng riêng biệt để phục vụ nhu cầu của 2 phân khúc khách hàng - khách hàng cá nhân coi trọng việc giao hàng tận nhà các sản phẩm tiêu chuẩn (All-Star Express) và các tổ chức mua lô lớn các sản phẩm tiêu chuẩn và tùy chỉnh (All-Star Team Advantage). Cơ sở hạ tầng hợp nhất về phân phối, mua hàng, bán hàng, hệ thống thông tin và quản trị đã hỗ trợ hai kênh bán hàng và tiếp thị này.

• Tổ chức

Là một phần trong nỗ lực tăng cường phối hợp và hội nhập giữa các bộ phận, việc tái cơ cấu tổ chức đã diễn ra vào đầu năm 1997. Trước khi tái tổ chức, các tổng giám đốc - điển hình là chủ sở hữu cũ của các công ty bị mua lại - vẫn chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với các đơn vị kinh doanh bán buôn riêng lẻ. ASC đã giữ lại các tổng giám đốc này để bảo vệ mối quan hệ với khách hàng trong khi tìm hiểu về kinh doanh bán buôn. Đầu năm 1997, ASC chuyển sang cơ cấu tổ chức chức năng. Barrett bổ nhiệm các phó chủ tịch cho từng khu vực chức năng và giao cho họ trách nhiệm về các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp giao hàng.

• Khuyến khích

All-Star Sports sở hữu một hệ thống trả lương theo hiệu suất mạnh mẽ. Công ty tin rằng hệ thống này phù hợp với lợi ích của các nhà quản lý và cổ đông, động viên và khen thưởng những thành tích cao, đồng thời ghi nhận những đóng góp cho sự thành công của công ty. Hệ thống khuyến khích này bao gồm tiền thưởng hàng năm cũng như trợ cấp quyền mua cổ phiếu cho các nhà quản lý chủ chốt. Việc chi trả tiền thưởng bằng tiền mặt phụ thuộc vào bốn thước đo hiệu suất chính: thu nhập của công ty trên mỗi cổ phiếu, thu nhập của đơn vị kinh doanh, doanh số bán hàng của đơn vị kinh doanh và dịch vụ khách hàng. Trước đây, phần thưởng của mỗi nhân viên ASC ở đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào hiệu suất tại đơn vị cụ thể của họ trong ASC. Tuy nhiên, vào đầu năm 1997, Barrett thông báo rằng tiền thưởng trong tương lai cho tất cả nhân viên của bộ phận sẽ phụ thuộc vào tổng thu nhập và doanh thu của ASC.

4. Đội ngũ quản lý cấp cao của ASC

• Don Barrett

Don Barrett, tốt nghiệp Đại học Harvard và Trường Kinh doanh Harvard, đã làm việc cho Siêu thị Nicholson trong hơn một thập kỷ trước khi gia nhập All-Star Sports với tư cách là phó chủ tịch điều hành bán hàng vào năm 1989. Ngay sau đó, ông chuyển sang lãnh đạo All-Star Express Business. Barrett đã quản lý hoạt động kinh doanh giao hàng của All-Star từ năm 1992 khi doanh thu hàng năm chỉ tương đương 35 triệu USD. Gần đây hơn, anh đã hướng dẫn ASC thực hiện các quy trình sàng lọc và tích hợp mua lại nhà bán buôn. Ngoài việc điều hành ASC, Barrett còn là thành viên giám đốc điều hành toàn bộ tập đoàn với Steve Archibald là CEO.

Barrett được ghi nhận rộng rãi vì đã đưa All-Star Express trở thành một trong những hoạt động kinh doanh sinh lời cao nhất của tập đoàn. Anh đã làm được điều đó bằng cách phát triển các chiến lược tiếp thị trực tiếp hiệu quả và đầu tư mạnh vào công nghệ trung tâm cuộc gọi cũng như phát triển nhân viên nhằm cải thiện cả dịch vụ khách hàng và năng suất. Barrett cũng đã tận dụng hiệu quả sự phối hợp với bộ phận bán lẻ khi bộ phận này mở rộng nhanh chóng, Barrett liên tục tìm cách xây dựng sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý của mình trước khi tiến lên phía trước. Anh đặt ra những mục tiêu và kỳ vọng cao cho tổ chức nhưng tích cực tìm kiếm ý kiến đóng góp của các nhà quản lý về cách đạt được những mục tiêu đó. Hơn nữa, Barrett khuyến khích các nhà quản lý tôn trọng ý kiến của nhau. Như anh ấy đã nói: “Tôi muốn phát triển một bầu không khí nơi tôi có thể thúc đẩy mọi người, đưa tổ chức tiến lên phía trước. . . đồng thời cho mọi người biết rằng không đồng ý là điều bình thường."

Các nhân viên mô tả Barrett là một người biết lắng nghe và sẵn sàng chấp nhận những ý kiến khác nhau: Don là một người biết lắng nghe. Anh ấy chắt lọc thông tin và bình luận rất tốt. Anh ấy lắng nghe và sẽ hỗ trợ nếu cần sau nhận xét hoặc đề xuất mà anh ấy đưa ra. Tôi nghĩ mọi người khá sẵn lòng thách thức anh ấy.

Một nhân viên khác cũng đồng tình, ca ngợi sự kiên nhẫn và sự tôn trọng của Barrett đối với mọi người: Chúng tôi khá sẵn lòng thách thức anh ấy. Đó là bởi vì Don cho phép mọi người không đồng ý. Anh ta không bao giờ tấn công cá nhân bạn, không bao giờ hạ thấp tầm quan trọng của bạn, hay bất cứ điều gì tương tự. Anh ấy rất kiên nhẫn, có lẽ là cực kỳ kiên nhẫn. Sự tôn trọng mọi người có lẽ là khả năng tốt nhất của anh ấy.

Một phó chủ tịch lưu ý rằng Barrett đã thoải mái giao trách nhiệm cho những người đã giành được sự tin tưởng của anh: “Anh ấy cho chúng tôi tự do để làm những gì chúng tôi tin là đúng”.

Các nhân viên đánh giá cao sự tin tưởng và lòng trung thành của Barrett: Don chắc chắn là người trung thành, có lẽ là quá trung thành, đặc biệt là về vấn đề thay đổi nhân sự. Lòng trung thành có thể là con dao hai lưỡi. Tôi cũng trung thành với người của mình. Điều này ổn. Thật tốt khi có lòng trung thành với nhân viên của bạn. Nhưng nó cũng có thể che mờ khả năng phán đoán của bạn. Tuy nhiên, bạn không muốn hoàn toàn thiếu lòng trung thành. Bởi vì nhân viên bạn sẽ không muốn làm việc cho những người quản lý như vậy.

Trong khi tin tưởng người của mình, Barrett chắc chắn đã xem xét kỹ lưỡng các vấn đề cụ thể của họ. Một số nhà quản lý đã mô tả cách Barrett kiểm tra suy nghĩ của mọi người về các vấn đề: Don thường nêu quan điểm của mình để tạo ra cuộc trò chuyện hơn là chắc chắn muốn làm nó. . . Anh ấy nói những điều khiến chúng ta phải suy nghĩ hoặc đi theo một hướng cụ thể. Anh ấy có xu hướng đẩy lùi bạn. Anh ta sẽ nói nó đen nếu nó trắng chỉ để đẩy bạn, đặc biệt là về những vấn đề tiêu tốn nhiều tiền.

Barrett mô tả lý do tại sao anh sử dụng chiến thuật này: Tôi có xu hướng đặt ra những quan điểm cực đoan chỉ để nhận được phản ứng từ mọi người và hầu như luôn nhận được phản ứng.

Trong khi tin tưởng người của mình, Barrett chắc chắn đã xem xét kỹ lưỡng các vấn đề cụ thể của họ. Một số nhà quản lý đã mô tả cách Barrett kiểm tra suy nghĩ của mọi người về các vấn đề: Tôi cũng trung thành với người của mình. Tôi sẽ gây áp lực cho họ, nhưng không đồng ý cũng được. . . . Tôi không muốn mọi người sợ phải báo tin xấu cho tôi.

Trong khi Barrett khuyến khích các nhà quản lý không đồng tình với mình, anh ấy lại không thích xung đột giữa các nhân viên trong các cuộc họp. Các nhân viên liên tục mô tả Barrett là người “không đối đầu”: Anh ấy chỉ không thoải mái khi đối đầu. Cuộc họp thực sự không phải là nơi để chúng ta giải quyết vấn đề. Don thích mọi thứ được xử lý ngoại tuyến nếu có ý kiến bất đồng.

Phong cách của Don là không đối đầu. . . . anh khuyến khích chúng tôi thực hiện như vậy. Barrett mô tả lý do tại sao anh sử dụng chiến thuật này: vấn đề nên xử lý ngoại tuyến nếu có ý kiến bất đồng. Tôi muốn nhóm biết rằng tôi rất linh hoạt.

Tóm lại, các nhà quản lý mô tả Barrett là người xây dựng sự đồng thuận, không phải là “kẻ hay la hét đập phá”. Như một nhà quản lý đã nói: “Don tìm kiếm ý kiến đóng góp của chúng tôi. . . Don cho phép chúng tôi đi đến thống nhất với tư cách là một đội.”

• Các thành viên nhóm quản lý cấp cao

Barrett đã đích thân tập hợp đội ngũ quản lý ASC hiện tại bao gồm 13 cá nhân, bao gồm cả chính anh. Barrett đã cố gắng kết hợp một nhóm đa dạng tại ASC một cách có chủ đích. Anh tìm kiếm sự không đồng nhất về xuất thân và kinh nghiệm. Hơn nữa, Barrett giải thích rằng anh đã dành đáng kể thời gian để tìm kiếm những cá nhân giám đốc điều hành không chỉ có những kỹ năng cần thiết để quản lý doanh nghiệp mà còn phù hợp với các thành viên khác trong nhóm quản lý cũng như giá trị văn hóa của công ty.

Như anh ấy đã nói, “Tôi đã chọn lọc kỹ càng những người phù hợp nhất với các giá trị và văn hóa của chúng tôi cũng như khả năng cá nhân của họ.” Những giá trị này bao gồm thiên hướng hành động trong quản lý và kinh doanh, nhấn mạnh vào các phương pháp phân tích để giải quyết vấn đề và đặc biệt là tập trung mạnh mẽ vào việc đạt được các mục tiêu về hiệu quả tài chính. Như Lynn McHale giải thích, mọi người đều biết rằng họ phải “làm nên những con số” để thành công tại All-Star Sports.

Mỗi nhân viên đều đã đạt được những thành công cá nhân đáng kể trong suốt sự nghiệp của mình và vẫn đang thích nghi với việc làm việc cùng một nhóm lớn và đa dạng như vậy. Ví dụ, Henry Rice và Bill Hoffman, chủ sở hữu cũ của các công ty được mua lại, đã dành cả cuộc đời trưởng thành của mình với tư cách là những doanh nhân xây dựng các tổ chức rất thành công của riêng mình trước khi bán công ty của họ cho All-Star Sports. Những người khác, chẳng hạn như Lynn McHale và Jim Maxwell, đã có được sự nghiệp thành công trong All-Star Sports, đã xây dựng All-Star Express từ những ngày còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ trong tập đoàn. Trong khi một số thành viên, chẳng hạn như McHale và Maxwell, đã làm việc cùng nhau gần 4 năm, thì cả nhóm đã không ở bên nhau một thời gian dài. Như một người quản lý đã kết luận, các thành viên bao gồm những cá nhân có năng lực cao nhưng chưa “cùng nhau nhảy thật tốt”.

Các nhân viên không chỉ có nền tảng kiến thức đa dạng mà còn tiếp cận các vấn đề theo những cách hoàn toàn khác nhau. 5 nhân viên đã tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard và tự hào về cách tiếp cận phân tích của họ trong việc ra quyết định. Những người khác, chẳng hạn như những người kỳ cựu trong ngành Jay Evans và Bill Hoffman, có xu hướng dựa vào bản năng và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề. Họ không chỉ tiếp cận vấn đề một cách khác nhau mà còn thực hiện với tốc độ hoàn toàn khác nhau.

Như Barrett đã nói, một số thuộc loại “sẵn sàng, nhắm, nhắm, nhắm, bắn” và một số thích “bắn từ hông”. Một phó chủ tịch đã mô tả sự đa dạng trong phong cách và quan điểm của mọi người: Mọi người có nền tảng và triết lý khác nhau về cách kinh doanh. . . . Chúng tôi thực sự giống như một đám người đã kết hôn. Chúng tôi biết mọi vấn đề về tính cách và hoàn cảnh của người khác. Đó chỉ là một chút khác biệt trong cách mọi người tiếp cận công việc kinh doanh, nhưng tất cả chúng ta đều quan tâm đến công ty nói chung. Những người không quan tâm đến người khác đã không còn ở đây nữa.

Các nhà quản lý đã tìm hiểu về nhau chủ yếu thông qua tương tác trực tiếp. Nhóm rất “chú trọng hiệu quả” và không muốn lãng phí thời gian trong các cuộc họp lớn. Thông qua sự tương tác trực tiếp này, các cá nhân đã nỗ lực tìm hiểu hoạt động kinh doanh của nhau.

Như Bill Hoffman đã lưu ý, “Jim Maxwell và Lynn McHale đã quan tâm và cố gắng tìm hiểu hoạt động kinh doanh của chúng tôi”. Quá trình học hỏi này đã giúp vượt qua sự gắn bó của mọi người với các đơn vị kinh doanh nơi họ từng làm việc. Tuy nhiên, đó là một quá trình chậm chạp và đầy thử thách.

Một nhân viên đã mô tả lòng trung thành tự nhiên tồn tại: Bill [Hoffman] và Henry [Rice] rõ ràng rất tận tâm với công việc kinh doanh của riêng họ. Tất nhiên, bạn sẽ mong đợi điều này từ những doanh nhân đã xây dựng doanh nghiệp của riêng mình ngay từ đầu. Dan Hannah lưu ý rằng nhóm đã không dễ dàng vượt qua được lòng trung thành với lãnh thổ: Tôi nghĩ có một thời gian chúng tôi đã khá bám vào lòng trung thành cũ, nhưng những điều này đã bị xói mòn theo thời gian và nỗ lực của mọi người.

5. Tổng quan về quá trình ra quyết định

Nhóm quản lý ASC họp vào thứ Hai hàng tuần trong 2 giờ. Nhóm đã dành giờ đầu tiên để xem xét và thảo luận về nhiều vấn đề, bao gồm hiệu quả hoạt động tài chính, các cột mốc hội nhập và sự phát triển của thị trường mới. Khoảng thời gian này tạo cơ hội cho các thành viên chia sẻ thông tin và cập nhật cho nhau về các dự án quan trọng. Theo định kỳ, khoảng thời gian này bao gồm các bài thuyết trình của các nhà quản lý cấp trung nhằm cập nhật cho đội ngũ cấp cao về các dự án cụ thể, chẳng hạn như sáng kiến đào tạo nhân viên của bộ phận hoặc kế hoạch truyền thông của công ty. Giờ thứ hai bao gồm cuộc thảo luận sâu hơn về một chủ đề cụ thể chẳng hạn như việc áp dụng kế hoạch trả thưởng mới cho nhân viên bán hàng. Việc ra quyết định về các vấn đề chính thường diễn ra trong khoảng thời gian này.

Mỗi tháng 1 lần, thay vì họp nhân viên hàng tuần như thường lệ, nhóm họp 3 giờ với Giám đốc điều hành Steve Archibald. Các cuộc họp này đóng vai trò là diễn đàn để các quản lý doanh nghiệp cập nhật về các dự án hoặc sáng kiến quan trọng tại ASC.

Khi được yêu cầu mô tả quá trình ra quyết định của nhóm, các nhân viên giải thích rằng họ đã không thực sự đưa ra quyết định với tư cách một nhóm trong các cuộc họp này:

Hãy nhìn xem, những quyết định thực sự không xảy ra trong nhóm đó. . . Đây không phải là một diễn đàn để khám phá những điều mới mẻ. Chúng tôi cùng nhau đưa ra quyết định, đừng hiểu sai ý tôi, nhưng không phải với tư cách là cả nhóm. Chúng tôi có xu hướng giải quyết vấn đề cùng người khác, nhưng không nhất thiết phải giải quyết vấn đề một cách tập thể cả nhóm, trong cuộc họp.

Tuy nhiên, các thành viên nhấn mạnh rằng Barrett không đưa ra các quyết định chiến lược một mình.

Lynn McHale đã mô tả điều này: Don không phải là người đưa ra quyết định nhưng chúng tôi cũng không phải là một nhóm ra quyết định chặt chẽ. Thay vào đó, nhóm tham gia vào một quá trình ra quyết định kết hợp giữa tương tác nhóm, thảo luận nhóm nhỏ và gặp gỡ trực tiếp với Barrett.

6. Các giai đoạn của quá trình ra quyết định

Quá trình ra quyết định của nhóm cấp cao bao gồm 5 giai đoạn chính. Phần sau đây mô tả các giai đoạn này và giải thích cách các thành viên nhóm tham gia vào từng giai đoạn.

• Đóng khung vấn đề

Các thành viên có xu hướng cấu trúc hoặc sắp xếp các vấn đề theo nhóm. Thông thường, điều này xảy ra trong khoảng thời gian 1 giờ thứ hai tại các cuộc họp nhân viên. Trong các cuộc thảo luận về một chủ đề hoặc sáng kiến cụ thể, các nhân viên đã nêu ra các vấn đề hoặc vấn đề cần được quan tâm thêm. Thông thường, người quản lý sẽ yêu cầu nhóm giúp đỡ về một vấn đề trong lĩnh vực của mình và chỉ ra những tác động sâu rộng đối với toàn bộ bộ phận. Tại thời điểm này, các nhân viên đã thoải mái chia sẻ thông tin liên quan đến vấn đề này và có thể đưa ra ý kiến của mình.

Ví dụ, trong một cuộc họp, Lynn McHale đã nêu lên một vấn đề liên quan đến kế hoạch của tổ chức nhằm hợp nhất một nhà bán buôn được mua lại ở California. Cô bày tỏ mối quan ngại với tiến độ dự án hiện tại và giải thích các vấn đề đe dọa đến kế hoạch hiện tại.

Các thành viên trong nhóm sau đó đã thảo luận về những lo ngại của McHale và giúp cô xác định những vấn đề chính cần điều tra bổ sung.

Đối với hầu hết các vấn đề phức tạp như thế này, nhóm đã cố gắng xem xét nhiều phương án hành động. Vì mục đích đó, họ đã chọn một nhóm nhỏ để xác định các lựa chọn thay thế và thực hiện phân tích các lựa chọn cạnh tranh. Thành phần nhóm nhỏ thay đổi phần nào tùy thuộc vào các vấn đề liên quan.

Dan Hannah đã mô tả quá trình này: “Chúng tôi có xu hướng trình bày vấn đề, sau đó tìm ra những người cần cùng nhau giải quyết và giải quyết vấn đề ngoại tuyến”.

• Xác định các lựa chọn thay thế

Thông thường, các nhóm nhỏ bao gồm từ 2 đến 4 thành viên của nhóm cấp cao được chọn tham gia dựa trên kinh nghiệm của họ và mức độ liên quan của vấn đề đối với lĩnh vực chức năng của họ. Với tư cách là giám đốc Chiến lược, Kate Walton thường đóng vai trò là người hỗ trợ hoặc điều phối viên trong các phân nhóm này. Sau đó, nhóm nhỏ làm việc ngoại tuyến để xác định các phương án hành động thay thế. Các nhà quản lý đã thảo luận vấn đề này với những người khác trong tổ chức của họ và thu thập ý kiến cũng như phản hồi. Sau đó, nhóm nhỏ thu hẹp các lựa chọn có thể. Tại thời điểm này, họ đã quyết định những lựa chọn nào cần được phân tích sâu rộng hơn trước khi đưa ra lựa chọn. Walton giải thích rằng “điều quan trọng là phải đưa ra cho Don những lựa chọn thay thế. . . chứ không phải là một quyết định đơn giản là có/không.”

Có nhiều ý kiến khác nhau về hiệu quả của giai đoạn này của quy trình. Một nhà quản lý ghi nhận xu hướng mọi người “bảo vệ khu vực của mình” trong các cuộc họp nhóm nhỏ này; ngược lại, Walton tin rằng giai đoạn này “hoạt động tốt hơn trong các nhóm nhỏ”.

Ví dụ, sau 1 cuộc họp, Walton đã làm việc ngoại tuyến, cùng với McHale và Bruce Ford, để xác định và phân tích một số phương án nhằm cải thiện kế hoạch hội nhập California. Cô cũng đã tham khảo ý kiến rộng rãi với các nhà quản lý cấp trung trong nhóm dự án hội nhập California. Bằng cách làm việc với nhóm nhỏ theo cách này, Walton kết luận rằng “các nhà quản lý cấp trung đã đồng tình với quyết định này”.

• Phân tích các lựa chọn thay thế

Sau khi thu hẹp các lựa chọn, nhóm nhỏ sau đó tiến hành phân tích sâu rộng các lựa chọn thay thế còn lại. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm nhỏ đã vượt ra ngoài việc so sánh định tính các lựa chọn và tiến hành phân tích định lượng chi phí/lợi ích. Sau khi hoàn thành những phân tích này, nhóm nhỏ đã đưa ra một đề xuất dự kiến.

Khi Walton giải thích về quyết định hội nhập California, cô nhấn mạnh rằng “ý tưởng là trình bày những ưu và nhược điểm của từng lựa chọn, được định lượng khi có thể, kèm theo đánh giá rủi ro”.

• Đưa ra sự lựa chọn

Barrett sau đó đã gặp nhóm nhỏ, thường là trong một loạt cuộc họp. Anh xem xét lại bản phân tích, thảo luận về các giả định của nhóm nhỏ và đôi khi yêu cầu công việc bổ sung. Cuối cùng, Barrett và nhóm nhỏ cùng nhau lựa chọn một phương án hành động cụ thể. Lynn McHale nhấn mạnh rằng các nhóm nhỏ đóng vai trò là diễn đàn chính để đưa ra lựa chọn: “Chúng tôi có xu hướng làm việc ngoại tuyến trong các nhóm nhỏ hơn để thực sự giải quyết vấn đề hoặc đưa ra quyết định”.

Kate Walton đồng tình: Phần lớn, không có nhiều vấn đề mà cả nhóm có liên quan. Don thực hiện rất nhiều việc ra quyết định trên cơ sở từng người một hoặc theo nhóm nhỏ. Cuộc họp nhân viên không phải là nơi để đưa ra quyết định.

Trong ví dụ về quyết định hội nhập California, nhóm con đã hoàn thành bản phân tích và sắp xếp một cuộc gặp với Barrett. Walton và Ford đã gặp Barrett nhiều lần để thảo luận về phân tích và đề xuất. Barrett bày tỏ sự dè dặt đáng kể về một số thách thức quan trọng. Tuy nhiên, cuối cùng, Barrett bày tỏ sự tán thành đối với các giả định theo khuyến nghị của nhóm con.

• Phê duyệt sự lựa chọn

Cuối cùng, phân nhóm sẽ trình bày các đề xuất của mình với nhân viên tại một trong các cuộc họp hàng tuần. Tại thời điểm đó, nhân viên đã phê chuẩn lựa chọn hoặc bày tỏ sự không hài lòng với khuyến nghị. Nếu nhân viên không phê chuẩn lựa chọn thì nhóm nhỏ sẽ thu thập phản hồi từ nhân viên và “nhanh chóng đưa nó ngoại tuyến trở lại”.

Walton đã mô tả khía cạnh này của quá trình ra quyết định: Một người nào đó rời đi và điều tra một vấn đề, sau đó quay lại với một khuyến nghị, và chúng tôi nói có hoặc không.

Barrett giải thích mục đích của giai đoạn phê chuẩn này trong quá trình ra quyết định: Về các quyết định chiến lược, chúng ta có xu hướng giải quyết những vấn đề đó một cách ngoại tuyến. Sau đó chúng tôi mang họ đến nhóm để lấy 3 thứ. Một, để họ chấp nhận hoặc từ chối. Thứ hai, mọi người có thể đưa ra phản đối hoặc đưa ra những cải tiến hoặc thay đổi. Và thứ ba, chúng tôi mang nó đến cho nhân viên để họ đồng ý, để có được sự cam kết của mọi người.

Jack Burleson giải thích rằng cuộc thảo luận phê chuẩn thường tập trung vào các vấn đề khi thực hiện: Cách thức hoạt động là một số người thực hiện cuộc gọi, nhận được sự ủng hộ của Don, sau đó đưa ra quyết định cho nhóm. Sau đó, cuộc thảo luận sẽ tập trung vào việc thực hiện quyết định đó và thảo luận về bất kỳ cạm bẫy nào đi kèm với quyết định đó.

Về quyết định của California, Walton đã trình bày phân tích và đề xuất với nhóm cấp cao tại cuộc họp hàng tuần. Không ai lên tiếng phản đối tại cuộc họp đó, mặc dù sau đó đã có một số cuộc thảo luận liên quan đến nguồn lực cần thiết để thực hiện được đề xuất. Sau cuộc thảo luận này, nhóm quyết định tiến lên phía trước dựa trên những khuyến nghị này.

7. Các thuộc tính của quá trình quyết định

Nghiên cứu tư vấn đã xác định 4 thuộc tính chính của quá trình ra quyết định này. Quá trình này khá hợp lý, nó mang tính phân tích và tương đối không có hành vi chính trị. Ngoài ra, các thành viên nhóm đều hướng tới các mục tiêu chung và họ tích cực tham gia thảo luận nhóm.

• Phân tích

Đối với hầu hết các quyết định, nhân viên ASC đã thực hiện phân tích kỹ lưỡng trước khi đưa ra lựa chọn. Như Walton đã nói: “Chúng tôi cần đưa ra những quyết định sáng suốt dựa trên thông tin thực tế của tổ chức All-Star Sports”. McHale đồng tình: “Chúng tôi là một công ty có óc phân tích rất cao.”

Điều này có nghĩa là để nhận được sự ủng hộ đối với những quyết định quan trọng, các cá nhân phải chứng minh một cách có hệ thống rằng lợi ích của giải pháp thay thế được đề xuất lớn hơn chi phí. Nhân viên thường định lượng chi phí, lợi ích và rủi ro càng nhiều càng tốt. Phân tích định lượng được coi là rất quan trọng vì công ty tập trung vào các mục tiêu tài chính. Như Walton đã lưu ý, “Chúng ta đều quan tâm đến những con số.”

Văn hóa ASC khuyến khích cách tiếp cận hợp lý này để lựa chọn giữa các lựa chọn thay thế, trái ngược với việc phụ thuộc vào bản năng và cảm xúc. Barrett cũng nhấn mạnh sự phụ thuộc vào “các quyết định dựa trên thực tế hơn là những quyết định dựa trên cảm tính”.

Ví dụ, Walton giải thích cách cô sử dụng phân tích chi phí/lợi ích chi tiết để khắc phục những phản đối ban đầu của Barrett đối với đề xuất hội nhập California của cô: Đó là một bài thuyết trình rất phân tích...Có lợi ích gia tăng...nhưng có chi phí. Vì vậy, chúng tôi đã tính đến tất cả các vế của phương trình. Đó là chìa khóa. Chia nó thành các bước. Mua vào trên đường đi. Hãy rất phân tích và có phương pháp.

• Liên kết

Các nhân viên đã thể hiện sự đồng thuận ở mức độ cao đối với các mục tiêu chung của bộ phận. Các nhân viên cảm thấy rằng sự đồng thuận về sứ mệnh tổng thể của họ đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định.

Ví dụ, khi được yêu cầu liệt kê các mục tiêu của bộ phận, 77% nhân viên cho biết việc hoàn thành sát nhập tích hợp là mục tiêu chiến lược quan trọng trong năm 1997. Hơn nữa, 85% cho biết “tạo ra các con số” là mục tiêu chính tại mọi thời điểm. . Như McHale đã nói: Về vấn đề này, chúng tôi rất rõ ràng và minh bạch. Chúng tôi biết sứ mệnh của mình - đó là tạo ra những con số; và do đó, chúng tôi làm rất tốt để đạt được những mục tiêu đó. Tương tự, nhóm thể hiện mức độ đồng tình cao khi được yêu cầu mô tả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Ví dụ: 77% cho biết đòn bẩy mua hàng hoặc sự phối hợp với bộ phận bán lẻ khác là sức mạnh chiến lược quan trọng của tổ chức ASC. Một con số gần như tương đương cho rằng giá trị thương hiệu là sức mạnh chiến lược quan trọng.

• Phi chính trị

Các nhân viên đã báo cáo mức độ hành vi chính trị thấp trong quá trình ra quyết định. Như Jim Maxwell đã nói, “Tôi nghĩ ở đây chúng ta khá phi chính trị”. Barrett đồng tình với Maxwell, nói rằng, “Tôi không nghĩ rằng có nhiều động thái chính trị trong nhóm.” Các thành viên trong nhóm nhấn mạnh rằng các cá nhân không cố gắng thổi phồng thành công của mình bằng sự hạ thấp người khác, họ cũng không tham gia vào việc chỉ trích rộng rãi. Các cá nhân cũng thường không cố gắng giảm bớt hoặc phóng đại vai trò của người khác trong việc đạt được thành công hay thất bại.

Khi chính trị nổi lên, Barrett thường can thiệp. Theo Rice, “Một số người có một chút [hành vi chính trị], nhưng Don nhanh chóng nhận ra kiểu hành vi này và hành động để kiểm soát nó.” Barrett nhấn mạnh rằng ông đã tránh chọn “những động vật chính trị” làm thành viên của nhóm.

• Tham gia tích cực

Các nhân viên hoàn toàn có thể thoải mái bày tỏ ý kiến của mình trong các cuộc họp nhóm. Họ nhấn mạnh rằng mọi người đều có cơ hội được lắng nghe. Barrett nhận xét về sự tham gia như sau: “Tôi nghĩ chúng tôi đã có một cuộc thảo luận tích cực và tốt đẹp, mọi người thảo luận cởi mở về các vấn đề và đưa ra các ý kiến đề xuất của họ.” Bruce Ford tóm tắt nhận thức của nhân viên liên quan đến cuộc thảo luận: “Mọi người đều có vẻ thoải mái khi tham gia, không bị những người khác trong nhóm đe dọa”.

Burleson nói thêm rằng “Don khuyến khích mọi người nói chuyện” trong các cuộc họp. Trên thực tế, báo cáo của nhà tư vấn cho biết rằng “20% nhận xét của Barrett cố gắng thu hút sự tham gia của toàn bộ nhóm hoặc từ các cá nhân cụ thể."

Tuy nhiên, một số nhà quản lý lưu ý rằng sự bất bình đẳng trong việc tham gia vẫn tồn tại bất chấp những nỗ lực này. Dan Hannah thừa nhận thực tế này: “Một số người nói nhiều hơn những người khác, mặc dù tôi không nghĩ điều đó đến mức lấn át các cuộc họp”.

8. Những quan ngại về quá trình ra quyết định

Trong quá trình nghiên cứu của nhà tư vấn, ba mối quan tâm lớn đã xuất hiện về quá trình ra quyết định. Đầu tiên, các thành viên trong nhóm nhận thấy thiếu sự tranh luận đầy đủ trong các cuộc họp nhóm. Thứ hai, họ viện dẫn việc không thể luôn đạt được kết quả trong các cuộc thảo luận. Thứ ba, một số thành viên trong nhóm bày tỏ lo ngại rằng nhóm không đạt được mức độ cam kết hoặc đồng thuận cần thiết đối với các quyết định quan trọng.

• Xung đột

Trong khi các nhân viên nhận thấy Barrett cực kỳ cởi mở với những quan điểm đối lập, họ bày tỏ lo ngại về việc thiếu tranh luận cởi mở trong các cuộc họp nhóm. Một người quản lý liên kết việc thiếu tranh luận cởi mở với thực tế là một số nhân viên không tham gia nhiều trong các cuộc họp:

Trong số 13 người, tôi có thể nói rằng có khoảng 6 người thống trị các cuộc họp. Những người khác nói rất ít. Sẽ rất hữu ích nếu khuyến khích mọi người cởi mở hơn. Ai đó có thể có quan điểm trái ngược nhưng có thể họ không muốn cởi mở. Chúng ta cần xem xét những quan điểm đó, đưa chúng lên bàn đàm phán. Chúng tôi không xem xét các quan điểm thay thế thường xuyên như đáng lẽ phải làm. Chúng ta nên sẵn sàng tổ chức các cuộc thảo luận cởi mở thường xuyên hơn.

Một nhân viên khác đã phân biệt giữa số lượng cuộc thảo luận và mức độ mà nhóm tham gia vào cuộc tranh luận mang tính xây dựng: Tôi nghĩ rằng sẽ có một cuộc thảo luận, mặc dù tôi cho rằng sẽ có ít sự đối đầu hơn mức có thể mang lại hiệu quả với nhóm này. Nhóm có xu hướng nhanh chóng giải quyết vấn đề ngoại tuyến khi xung đột xuất hiện. Có lẽ nhóm nên giải quyết những vấn đề này một cách cởi mở với tư cách là một nhóm.

Có người nhấn mạnh rằng cuộc thảo luận kết thúc khi xung đột xuất hiện: Điều quan trọng là nhóm và Don chỉ tham gia vào một cuộc thảo luận để nó không đi đến mức mà cuộc thảo luận thực sự ảnh hưởng đến các cá nhân. Ở giai đoạn đối đầu, chúng tôi ngừng nói về nó. Maxwell đã chỉ ra vấn đề của nhóm bằng các cuộc tranh luận: Có khá nhiều cuộc thảo luận tại các cuộc họp hàng tuần, nhưng chúng tôi không thực sự có cơ chế tốt để giải quyết xung đột khi nó xuất hiện.

Những người khác giải thích cách nhóm giải quyết xung đột: Cuộc họp không phải là một diễn đàn nơi chúng ta tham gia tranh luận. Nếu đó là không đồng ý, thì chúng ta nhanh chóng có xu hướng đồng ý ngừng thảo luận về nó.

Khi được yêu cầu giải thích lý do tại sao nhóm nhanh chóng loại bỏ những bất đồng ngoại tuyến, một nhân viên đã đưa ra lời giải thích sau: Hai lý do. Một, quy mô của nhóm. Thật khó để thảo luận với rất nhiều người của chúng tôi trong phòng, và cũng không hiệu quả khi làm mất thời gian của tất cả mọi người trong khi một số người trong chúng tôi đưa ra quan điểm bất đồng. Thứ hai, phong cách của Don là không đối đầu, hướng tới hiệu quả. Anh ấy sắc sảo. Anh ấy khuyến khích chúng ta loại bỏ những bất đồng như vậy.

• Khép kín

Về điểm quan tâm quan trọng thứ hai, nhóm thường gặp khó khăn trong việc đạt được sự kết thúc trong quá trình ra quyết định. Nói cách khác, họ không thể đạt được sự đồng thuận về một lựa chọn, hoặc họ thấy mình liên tục quay lại việc xác định vấn đề và các giai đoạn tìm ra giải pháp thay thế của quá trình ra quyết định.

Các nhân viên cho rằng việc thiếu sự kết thúc là do việc tìm kiếm sự đồng thuận trong hầu hết các quyết định. Đây là một vấn đề nan giải đối với hầu hết các phó chủ tịch tại ASC. Một mặt, họ đánh giá cao nỗ lực của Barrett trong việc xây dựng sự đồng thuận trong nhóm trước khi tiến lên phía trước. Mặt khác, thảo luận nhóm và nỗ lực xây dựng sự đồng thuận đôi khi không mang lại kết quả cuối cùng cho các vấn đề.

Đôi khi Henry Rice cảm thấy sự thiếu kết thúc này thật khó hiểu. Như anh ấy đã nói, Rõ ràng là đã đạt được kết luận, nhưng chúng tôi không nhất thiết phải giải quyết vấn đề đó. Có điều gì đó ngăn cản chúng tôi thực sự đạt được kết luận dứt khoát về các vấn đề.

Barrett thừa nhận rằng việc khép kín gây ra một vấn đề cho nhóm: Nếu mọi người không đồng ý với một quyết định, họ có xu hướng nghĩ rằng họ có thể tiếp tục nhắc đi nhắc lại về vấn đề đó và điều này sẽ dẫn đến sự thay đổi trong quyết định. Điều đó không mang tính xây dựng.

Một phó chủ tịch cho rằng việc tìm kiếm sự đồng thuận, mặc dù hữu ích vì nhiều lý do, nhưng đôi khi chắc chắn dẫn đến sự thiếu kết thúc: Vấn đề là hầu hết các quyết định đều phải được xây dựng dựa trên sự đồng thuận. . . . Don không phải là người đối đầu. Nó giống như cuộc chiến trong hộp cát. Anh ấy sẽ không gửi một đứa trẻ về nhà nếu hai đứa đang đánh nhau. Anh ấy nói hãy đi tìm một hộp cát khác và giải quyết nó. Nhưng trên thực tế, mọi người chỉ muốn quan điểm của mình được lắng nghe. Sau đó, họ thực sự muốn một sự lựa chọn để thực hiện.

Để khắc phục tình trạng thiếu sự khép kín, nhiều nhân viên tin rằng nhóm phải áp dụng một số cơ chế để thực hiện chuyển đổi từ xây dựng sự đồng thuận sang lựa chọn. Một số ý kiến nhấn mạnh sự tập trung này vào sự cần thiết của một số cơ chế để kết thúc cuộc thảo luận: Tôi nghĩ rằng chúng tôi không có được bộ ngắt kết nối khi chúng tôi cần. Đôi khi ai đó cần phải đưa ra quyết định. Chúng ta cần hành động khi kết thúc cuộc thảo luận.

• Sự cam kết

Trong lĩnh vực quan tâm cuối cùng, các nhân viên không đồng ý về mức độ cam kết và sự ủng hộ đạt được trong quá trình ra quyết định. Một số cá nhân nhấn mạnh rằng các nhóm nhỏ đã làm việc hiệu quả để đạt được sự đồng tình cần thiết từ mọi người trong toàn tổ chức khi quá trình ra quyết định diễn ra.

Ví dụ, Walton giải thích rằng một trong những chìa khóa dẫn đến quá trình quyết định hội nhập California thành công của cô là khả năng “được đồng tình trong quá trình thực hiện” khi cô thực hiện phân tích của mình. Như cô ấy đã nói, các nhà quản lý hầu như luôn “bôi trơn” trước khi đưa ra đề xuất trong cuộc họp nhân viên. Những người khác đồng tình với đánh giá này. Một nhà quản lý lưu ý rằng, trong giai đoạn phê chuẩn của quá trình ra quyết định, những người ủng hộ một quan điểm cụ thể “có thể nhận được sự ủng hộ. . .từ những người khác và chúng tôi cũng có cơ hội phê duyệt đề xuất.”

Barrett cũng nhấn mạnh rằng cách tiếp cận xây dựng sự đồng thuận của anh tập trung vào việc đạt được sự đồng tình của mọi người trong một quyết định nhằm tạo thuận lợi cho việc thực hiện.

Tuy nhiên, một số nhà quản lý tin rằng loại quy trình ra quyết định này không mang lại sự đồng thuận đầy đủ từ tất cả các cá nhân. Một phó chủ tịch giải thích mối quan ngại của mình: Hầu hết quá trình suy nghĩ diễn ra riêng lẻ hoặc trong các cuộc họp nhóm nhỏ, thay vì giữa các nhân viên nói chung. Bằng cách không nói chuyện với tư cách một nhóm đầy đủ, chúng tôi không có đủ cuộc thảo luận về các vấn đề liên chức năng và sự phối hợp.

Một phó chủ tịch khác nói thêm: Tôi lo ngại rằng chúng tôi không nhận được sự ủng hộ hoàn toàn theo cách này. Tôi đến từ một tổ chức thực hiện các cuộc gọi thực sự trong phòng họp. Có sự cho và nhận lành mạnh. Chúng tôi biết các nguyên tắc cơ bản là gì. Đó là để thảo luận và thậm chí tranh luận về các quyết định. Sau khi hoàn thành chúng, chúng tôi bước ra khỏi phòng như một nhóm thống nhất. Tôi không chắc điều đó có xảy ra ở đây không - ý tôi là chúng tôi bước ra khỏi phòng như một nhóm thống nhất. . . . Mọi người không đầu tư nhiều vào những gì diễn ra trong phòng. . . . Cuộc họp là nơi không thích hợp để phản đối nên mọi người sẽ tìm cách đi xung quanh nó.

9. Cuộc họp với nhóm cấp cao

Sau khi xem lại nghiên cứu của nhà tư vấn một lần nữa, Barrett bắt đầu cuộc họp với nhóm cấp cao. Khi cuộc họp bắt đầu, ông chào mừng các thành viên trong nhóm và nhà tư vấn đã thực hiện nghiên cứu. Tất cả những người tham gia đã xem lại dữ liệu khảo sát và phỏng vấn có trong báo cáo của chuyên gia tư vấn. Cuộc thảo luận tiếp theo tập trung vào ba mối quan tâm là xung đột, kết thúc và cam kết. Mọi người đều đồng ý rằng nhóm phải giải quyết những vấn đề này để đạt được mục tiêu tăng cường hội nhập của tổ chức và thực hiện hiệu quả các quyết định hợp lý. Sau đó, nhóm nghiên cứu ba phương án được nêu trong báo cáo của nhà tư vấn.

Theo phương án đầu tiên, nhóm quản lý sẽ cùng nhau tiến hành tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định như một đội duy nhất. Tất cả các nhóm nhỏ và các cuộc họp ngoại tuyến sẽ bị loại bỏ, với mục tiêu tăng cường sự cam kết và kết thúc. Hơn nữa, vì mọi người sẽ tham gia trong suốt quá trình nên kỳ vọng là họ sẽ hiểu được lý do căn bản cho những lựa chọn cụ thể và cam kết thực hiện những lựa chọn đó. Các thành viên trong nhóm cũng sẽ hiểu rõ hơn về mối liên kết giữa các doanh nghiệp bằng cách làm việc cùng nhau như một nhóm đầy đủ.

Tuy nhiên, vẫn có những lo ngại. Một nhân viên lưu ý một vấn đề tiềm ẩn với phương pháp này: Vấn đề thực sự là nhóm quá lớn. . . .Chắc chắn có mối quan hệ nghịch đảo giữa quy mô của nhóm và chất lượng của cuộc thảo luận. . . .Với một nhóm lớn như vậy, mọi người không sẵn lòng tham gia vào cuộc thảo luận.

Nhà tư vấn giải thích rằng mối lo ngại này đã khiến ông phải đưa ra phương án thứ hai. Theo đề xuất này, một “đội ngũ quản lý cấp cao” nhỏ chỉ bao gồm 3 đến 4 thành viên chủ chốt của đội ngũ nhân viên hiện tại sẽ được thành lập. Nhóm mới này sẽ chịu trách nhiệm đưa ra tất cả các quyết định chiến lược quan trọng cho bộ phận. Lợi thế tiềm tàng của việc thiết lập nhóm nhỏ như vậy sẽ là một cuộc đối thoại tốt hơn và một diễn đàn thuận lợi hơn cho các cuộc tranh luận mang tính xây dựng.

Tuy nhiên, một số thành viên trong nhóm cũng bày tỏ lo ngại với lựa chọn này. Họ lo ngại rằng sự tồn tại của một nhóm nhỏ, ưu tú có thể cản trở sự hội nhập và cam kết vì những người quản lý chủ chốt sẽ bị loại khỏi quá trình ra quyết định.

Ý kiến đóng góp của họ tạo ra lựa chọn thứ ba: nhóm phải duy trì quá trình ra quyết định hiện tại, đồng thời tinh chỉnh nó để khắc phục những điểm yếu hiện tại. Họ lập luận rằng xét cho cùng thì ASC đã đạt được thành tích đáng chú ý khi sử dụng quy trình ra quyết định chiến lược hiện tại này. Như một người quản lý đã thốt lên: “Quy trình này có thực sự bị hỏng không?”

Nguồn: HBSP