Ra quyết định điều hành tại Zola
19/06/2024 |1. Lịch sử công ty Zola
Ma khởi nguồn ý tưởng ban đầu về Zola với tư cách là giám đốc sản phẩm tại The Gilt Groupe (Gilt), một công ty thương mại điện tử có trụ sở tại Thành phố New York chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang và phong cách sống khác nhau. Ở đó, Ma đã hợp tác chặt chẽ với Nobu Nakaguchi, Giám đốc thiết kế và trải nghiệm người dùng lúc bấy giờ của Gilt, và vào năm 2010, cả hai đã hợp tác để thành lập Gilt Taste, một bộ phận thực phẩm và rượu vang cao cấp. Hai năm sau, Ma và Nakaguchi rời Gilt để theo đuổi những cơ hội khác: Ma trở thành giám đốc sản phẩm tại nhà bán lẻ trang sức thương mại điện tử Chloe and Isabel, trong khi Nakaguchi làm nhà tư vấn.
Trong vòng một năm kể từ khi rời Gilt, những người bạn cùng nhận ra rằng vị trí mới không phù hợp với họ. Ma nhớ lại: “Chúng tôi thích làm việc cùng nhau và luôn nói về việc chúng tôi muốn cùng nhau bắt đầu một điều gì đó. Sau khi rời Gilt, chúng tôi nhìn nhau và nói: "Điều gì đang ngăn cản chúng ta?'” Khi Ma và Nakaguchi nghĩ ra những ý tưởng kinh doanh tiềm năng, họ nhận ra rằng họ thường xuyên tham dự đám cưới của bạn bè. Tuy nhiên, họ thường thất vọng với trải nghiệm người dùng trên các trang web đăng ký đám cưới. Ví dụ: nhiều cơ quan đăng ký không có giao diện dành cho thiết bị di động, trong khi những cơ quan đăng ký khác có thiết kế khó hiểu hoặc không hấp dẫn.
Ma đã thảo luận vấn đề này với bạn bè của mình và nhận thấy rằng họ cũng cảm thấy thất vọng với quá trình đăng ký. Nhiều cặp đôi cảm thấy khó chịu khi phải tạo nhiều đơn vị đăng ký khác nhau để chọn tất cả những món quà mong muốn, thay vào đó họ ước rằng có thể hợp nhất các mục vào một trang web duy nhất. Những người khác phàn nàn rằng họ không thể cá nhân hóa sổ đăng ký của mình; Ví dụ: một số cá nhân đã kết hôn muốn cho biết những món quà được yêu cầu của họ có mối liên hệ như thế nào với các mối quan hệ của họ. Ma cũng phát hiện ra rằng các cửa hàng thường gửi quà cho các cặp đôi ngay sau khi mua và không thông báo khách nào đã mua món hàng đó.
Ma nhớ lại: “Nobu và tôi là những người giỏi nhất để giải quyết những vấn đề này vì họ yêu cầu đúng sản phẩm. Thị trường đăng ký đám cưới là thị trường mà sản phẩm phù hợp sẽ chiến thắng. Chúng tôi biết thương mại điện tử và chúng tôi biết cách đổi mới. Chúng tôi đã dành nhiều năm để xây dựng những trải nghiệm mua sắm mà chúng tôi rất tự hào. Tôi nói về trải nghiệm người dùng từ quan điểm của khách hàng và anh ấy nói về nó từ một số quan điểm khác. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng không ai hài lòng với phương trình đó.”
Cái nhìn sâu sắc đã truyền cảm hứng cho họ bắt đầu dịch vụ đăng ký trực tuyến vào năm 2013. Ma đã đảm nhận Giám đốc điều hành của công ty và Nakaguchi đảm nhận vai trò giám đốc thiết kế. Khi đó, họ tuyển dụng Felix Lung, một đồng nghiệp cũ của Gilt, làm giám đốc công nghệ của Zola. Họ đặt tên cho doanh nghiệp non trẻ của mình là Zola, một từ trong tiếng Zulu có nghĩa là “tình yêu”. Kevin Ryan, cố vấn cũ của Ma và Nakaguchi tại Gilt, đã cung cấp vốn ban đầu cho dự án kinh doanh và giúp thành lập công ty. Ngay sau khi ra mắt, Ma đã tuyển dụng Maya Simon, một trong những thực tập sinh cũ của Gilt, để quản lý các mối quan hệ đối tác và hoạch định chiến lược của công ty, và Kate Furst, cựu giám đốc vận hành của Gilt, làm phó chủ tịch vận hành.
2. Văn hóa Zola
Mặc dù thời gian của những người đồng sáng lập tại Gilt ảnh hưởng đến cách tiếp cận phát triển sản phẩm của họ nhưng nó cũng ảnh hưởng đến nền văn hóa mà họ muốn tạo ra. Ma ngẫm nghĩ: “Nobu và tôi đã nói rất nhiều về những gì quan trọng về mặt văn hóa đã xảy ra. Đó là sự kết hợp giữa những gì chúng tôi yêu thích ở Gilt và những gì chúng tôi nghĩ là không hoạt động tốt. Văn hóa mà chúng tôi đặt ra để xây dựng là hợp tác, hướng đến nhóm, tập trung vào khách hàng, khiêm tốn, đổi mới và dựa trên dữ liệu.” Furst giải thích thêm: “Nền tảng văn hóa của Zola bắt nguồn từ việc khẳng định có ý định tốt, sự hợp tác, tính minh bạch và đảm bảo rằng chúng tôi không phải là những kẻ ngu ngốc”.
Đội ngũ lãnh đạo Zola đã mô hình hóa những hành vi này cho các cấp dưới trực tiếp của họ, đảm bảo rằng họ đã truyền tải văn hóa công ty đến tất cả các cấp trong tổ chức. Những nỗ lực này đã mang lại kết quả vì hầu hết nhân viên của Zola đều báo cáo rằng đội ngũ lãnh đạo của công ty là những người dễ gần, giao tiếp và lắng nghe quan điểm của họ.
3. Khuôn khổ ra quyết định
Ma và Nakaguchi đã mở rộng đội ngũ lãnh đạo cùng với việc cung cấp sản phẩm của họ. Năm 2016, họ mời Jarrett gia nhập công ty với tư cách chủ tịch và COO. Những người sáng lập biết Jarrett từ những năm làm việc tại Gilt và họ tin rằng chuyên môn điều hành của cô khiến cô trở thành người lý tưởng để giúp lãnh đạo doanh nghiệp. Một năm sau, họ tuyển dụng Annette Fung làm giám đốc tài chính (CFO) và Mike Chi làm giám đốc marketing (CMO). Fung và Chi cũng từng là nhân viên của Gilt. Vào thời điểm đó, Zola tuyển dụng khoảng 80 người. Đội ngũ điều hành của nó, bao gồm Ma, Nakaguchi, Fung, Jarrett, Lung và Chi, cùng những người khác, đã tìm cách đưa ra các quyết định chiến lược thông qua sự đồng thuận.
Fung phản ánh: “Các cuộc họp điều hành của chúng tôi giống như một cuộc thảo luận đầy đủ. Chúng tôi sẽ nêu ra một chủ đề, các lựa chọn thú vị và thảo luận cho đến khi đi đến quyết định mà tất cả chúng tôi đều cảm thấy hài lòng. Nhóm đã thành công và chúng tôi đưa ra quyết định nhanh chóng.”
Thế nhưng, đến năm 2018, đội ngũ nhân viên của Zola đã lên tới hơn 100 nhân sự. Cùng lúc đó, công ty đã bổ sung thêm nhiều người vào đội ngũ lãnh đạo. Do đó, số lượng người tham gia vào việc đưa ra lựa chọn chiến lược ngày càng tăng. Simon giải thích: “Việc ra quyết định dựa trên sự đồng thuận không còn khả thi nữa. Quá trình này mất quá nhiều thời gian và đôi khi khiến chúng tôi không thể đưa ra những lựa chọn cần thiết.”
Fung đồng tình: “Khi đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi tăng lên hơn 10 người, các cuộc trò chuyện ngày càng kéo dài và có thể bị chệch hướng bởi những chi tiết vụn vặt. Khi đó chúng tôi sẽ không đi đến quyết định và sẽ phải tập hợp lại, và điều đó trở nên kém hiệu quả.”
Mặc dù đội ngũ điều hành biết rằng họ cần một cách hiệu quả hơn để đưa ra quyết định nhưng họ vẫn muốn tiếp tục cho phép mỗi nhà lãnh đạo nói lên quan điểm của mình về một vấn đề chiến lược nhất định. Họ cũng muốn duy trì tính minh bạch của hệ thống hiện tại, vì nhiều người trong số họ không hài lòng với quy trình ra quyết định mà họ đã gặp phải trước khi gia nhập Zola.
Fung giải thích: Ở một trong những công ty trước đây của tôi, chúng tôi có một nhóm nhỏ những người ra quyết định và nhiều bên liên quan. Điều thất vọng chung là không có nhiều sự tham gia hoặc giao tiếp từ nhóm. Trừ khi bạn là một trong những người đưa ra quyết định, thật khó để hiểu các quyết định được đưa ra như thế nào. Chúng tôi cảm thấy như mình không có cơ hội để đóng góp ý kiến.
Năm 2018, Jarrett đã hợp tác chặt chẽ với tham mưu trưởng Manika Garg để suy nghĩ các cách đưa ra lựa chọn hiệu quả hơn. Cô đã thử nghiệm một mô hình ra quyết định trong đó một người ra quyết định duy nhất trưng cầu quan điểm của nhóm điều hành và các lãnh đạo bộ phận chủ chốt về một tình huống khó xử trong kinh doanh cụ thể. Nhóm Zola gọi quá trình này là “bỏ phiếu”.
Jarrett giải thích: “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi đang xem xét điều gì đó từ mọi góc độ và đảm bảo rằng không có ai chi phối cuộc thảo luận. Chúng tôi có nhiều người hướng nội trong đội ngũ điều hành. Tôi không phải là một người như vậy, và đó là điều mà tôi phải nhận thức được.”
Quá trình này bắt đầu khi một thành viên trong nhóm điều hành hoặc trưởng bộ phận gặp phải một vấn đề chiến lược chưa có giải pháp rõ ràng hoặc khi họ muốn nhận được sự ủng hộ từ các lãnh đạo đồng nghiệp của mình, một phần cốt lõi trong văn hóa của Zola. Sau đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá tình thế tiến thoái lưỡng nan hoặc vấn đề và, với ý kiến đóng góp từ Jarrett, xác định xem nên tự mình đưa ra quyết định hay thu hút ý kiến đóng góp từ những người còn lại trong nhóm. Nếu người lãnh đạo quyết định đưa vấn đề ra biểu quyết, họ sẽ biên soạn một bản trình bày dựa trên dữ liệu nêu rõ những ưu và nhược điểm của từng phương án.
Ma giải thích: “Một điều hay của quy trình này là người lãnh đạo thực hiện công việc khám phá đầy đủ cả hai mặt của cuộc tranh luận trước khi họ trình bày với nhóm. Nó cho phép họ đặt câu hỏi cho nhóm một cách khách quan.”
Sau đó, người lãnh đạo sẽ mang bài thuyết trình của mình tới cuộc họp nhóm lãnh đạo hàng tuần. Bước đầu tiên của cuộc họp là nhóm xác định người ra quyết định. Đôi khi người ra quyết định là người lãnh đạo trình bày, đôi khi lại là Fung, Jarrett hoặc Ma.
Jarrett cho biết: “Xác định người ra quyết định là một bước quan trọng trong quy trình. Nếu không có bước đó, có thể sẽ có rất nhiều sự quay vòng và lãng phí thời gian.”
Tiếp theo, người lãnh đạo giới thiệu tóm tắt cho nhóm về các hướng đi tiềm năng cho một vấn đề, nêu bật những lợi thế và sự cân bằng đi kèm với mỗi lựa chọn. Trong giai đoạn này, người trình bày phải thảo luận các lựa chọn một cách không thiên vị, sử dụng dữ liệu để hỗ trợ cho những tuyên bố mà họ đưa ra liên quan đến từng lựa chọn. Họ không thể tranh luận ủng hộ một lựa chọn hoặc chỉ ra lựa chọn nào họ thích hơn.
Phó chủ tịch sản phẩm cấp cao Justin Riservato lưu ý: “Rachel giữ cho những người trình bày phải rất trung thực. Quá trình này không hoạt động nếu có sự thiên vị. Chúng tôi là một nhóm rất định hướng dữ liệu. Tất cả chúng tôi đều hiểu điều gì khiến cuộc bỏ phiếu diễn ra hiệu quả và có cùng kỳ vọng.”
Fung nói thêm: “Tôi cảm thấy không cần phải nói chuyện trước với mọi người. Chúng tôi có thể thu thập phản hồi trong một cuộc họp thay vì đến gặp mọi người một cách không chính thức. Nó khuyến khích những hành vi tốt, bởi vì những cuộc thảo luận ý tưởng đôi khi tạo ra nhiều xoay chuyển.”
Sau đó, nhóm đã bỏ phiếu về lựa chọn hoặc sự kết hợp các lựa chọn mà họ ủng hộ. Quá trình này diễn ra ẩn danh, trong đó các thành viên trong nhóm gửi lựa chọn của họ thông qua ghi chú Post-It hoặc bỏ phiếu trực tiếp. Garg thu thập phiếu bầu và kiểm đếm các câu trả lời; tuy nhiên, cô ấy không ghi lại phiếu bầu của từng cá nhân cụ thể.
Garg lưu ý: “Trong những tình huống mà người lãnh đạo đưa ra một khuyến nghị mạnh mẽ, nhiều người có thể không muốn phản đối hoặc sẽ không lên tiếng trừ khi họ thực sự cảm thấy chắc chắn về quyết định đó. Vì quá trình này được giữ bí mật nên mọi người khó có thể khuất phục trước lối suy nghĩ tập thể.”
Jarrett giải thích thêm: “Chúng tôi có văn hóa phi chính trị tại Zola. Không ai nhớ mọi người đã bỏ phiếu như thế nào về một vấn đề cụ thể. Chúng tôi không đổ lỗi cho người khác nếu dự án hoặc phương án ưu tiên của chúng tôi không được công nhận. Chúng tôi tập trung vào các mục tiêu và cách tốt nhất để đạt được chúng.” Đặc biệt, quá trình này làm giảm ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo cấp cao nhất.
Riservato giải thích: “Tôi không cảm thấy áp lực phải bỏ phiếu giống như sếp của mình hoặc lo lắng về việc trở thành người duy nhất bỏ phiếu cho một ý kiến khác”
Sau khi xem xét phiếu bầu, Garg trình bày kết quả với nhóm. Nếu cuộc biểu quyết nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, thì cuộc họp kết thúc. Tuy nhiên, nếu cuộc bỏ phiếu bộc lộ sự chia rẽ trong nội bộ nhóm, Garg yêu cầu các thành viên thuộc nhóm thiểu số giải thích về phiếu bầu của họ. Sau khi lấy ý kiến thiểu số của mỗi người, những người còn lại trong nhóm nói lên quan điểm của mình. Đôi khi, cuộc thảo luận đã truyền cảm hứng cho nhóm thêm một tùy chọn mới hoặc kết hợp một số khả năng hiện có.
Nakaguchi phản ánh: “Cuộc họp là nơi an toàn. Mọi người không được gọi ra. Chúng tôi chỉ muốn biết lý do đằng sau quyết định của mọi người.” Riservato nói thêm, “Bạn sẽ không có cảm giác thua cuộc nếu cuộc bỏ phiếu không theo ý mình. Nó không có cảm giác như bị cai trị. Đó là một cuộc thảo luận nhóm. Thông thường, người ra quyết định cảm thấy biết ơn vì chúng tôi đã cùng nhau đưa ra quyết định tốt hơn so với việc họ tự mình đưa ra quyết định.”
Ma đợi cho đến khi các thành viên khác trong nhóm lên tiếng trước khi chia sẻ ý kiến của riêng mình, vì cô ấy muốn giảm thiểu nguy cơ làm ảnh hưởng đến cuộc thảo luận. Cô giải thích: “Tôi cố gắng truyền đạt - đặc biệt khi tôi không phải là người ra quyết định - rằng tôi chỉ là một trong số nhiều tiếng nói khác. Lý do mà tôi có thể bỏ phiếu theo một cách nhất định có thể giống với những điểm mà người khác đã đưa ra.”
Cuối cùng, nhóm đã bỏ phiếu lần thứ hai, thường thể hiện sự đồng thuận - hoặc ý kiến đa số rõ ràng - về con đường tốt nhất phía trước cho Zola. Theo Jarrett, trong 90% các cuộc thảo luận, các thành viên trong nhóm đã thay đổi quan điểm giữa lần bỏ phiếu đầu tiên và lần bỏ phiếu thứ hai, điển hình là do một thành viên của nhóm thiểu số đưa ra quan điểm mà trước đây họ chưa từng cân nhắc. Ví dụ, cuộc bỏ phiếu thường thúc đẩy các cuộc thảo luận về cách thức vấn đề chiến lược có thể ảnh hưởng đến các nhóm khác nhau trong tổ chức. Các trưởng bộ phận có cơ hội bày tỏ lo ngại rằng nhóm của họ không có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu của sáng kiến được đề xuất hoặc chỉ ra những rào cản triển khai tiềm ẩn mà người ra quyết định chưa giải quyết.
Nakaguchi giải thích: “Tôi nghĩ ban đầu nhiều người nhìn một quyết định qua lăng kính cụ thể dựa trên chức năng của họ, nhưng thường có những khía cạnh khác mà họ không xem xét. Ví dụ: có thể có một lập luận về mặt kỹ thuật hoặc tài chính ủng hộ một quyết định nào đó mà ban đầu không xảy ra với một người nào đó ở bộ phận khác.”
Sau khi cuộc họp kết thúc, người ra quyết định tiến hành lựa chọn của mình. Tuy nhiên, họ không bắt buộc phải tuân theo phán quyết của nhóm.
Jarrett giải thích, “Zola không phải là một nền dân chủ. Đôi khi chúng tôi phải đi ngược lại nhóm hoặc không biểu quyết về một số vấn đề quan trọng. Chúng tôi đến với nhóm khi chúng tôi không chắc chắn và cần sự giúp đỡ từ họ.”
Các giám đốc điều hành của Zola chỉ dành các phiên bỏ phiếu cho các quyết định chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với mục tiêu của doanh nghiệp; trong một năm thông thường, họ tổ chức không quá 8 phiên.
Garg thừa nhận: “Chúng tôi không muốn tin vào mọi quyết định. Đây phải là một vấn đề mà ý kiến đóng góp của mọi người đều quan trọng. Nếu có thể đưa ra quyết định mà không cần toàn bộ nhóm thì chúng tôi sẽ cố gắng giới hạn cuộc thảo luận ở một nhóm người nhỏ hơn.”
Mặc dù hệ thống bỏ phiếu giúp những người ra quyết định hiểu sâu hơn về ưu và nhược điểm của một lựa chọn nhất định, nhưng nó cũng điều chỉnh nhóm khi đến thời điểm báo cáo kết quả.
Garg giải thích: Quá trình bỏ phiếu là một mũi tên trúng hai con chim vì mỗi người lãnh đạo đều đã nghe được quan điểm của toàn đội. Họ đã nghe lý do trực tiếp từ nguồn, điều này khiến họ đồng cảm hơn với các quan điểm khác - nó khác với việc đọc bản tóm tắt quyết định sau khi nó được đưa ra. Những người bất đồng chính kiến đã thấy điều đó, đa số không đồng ý với họ. Sau cuộc họp, mỗi nhà lãnh đạo có thể thành thật với đơn vị của mình về lý do căn bản đằng sau quyết định này và trấn an họ rằng quan điểm của nhóm họ đã được xem xét. Hệ thống thu hút hầu hết mọi người đưa ra lựa chọn cuối cùng.
Furst đồng ý và lưu ý: “Khi chúng tôi cần lọc kết quả từ cuộc bỏ phiếu, chúng tôi có thể giải thích điều đó theo cách mà mọi người đều có thể tham gia vì họ tin tưởng vào quy trình và biết chúng tôi đã suy nghĩ như thế nào khi đưa ra quyết định”
Nó cũng cho phép công ty đưa ra lựa chọn nhanh hơn. Jarrett cho biết: “Mặc dù quá trình này có vẻ mất nhiều thời gian hoặc tốn quá nhiều công sức, nhưng nó thực sự đẩy nhanh mọi thứ. Tại các công ty trước đây, tôi thấy các nhà lãnh đạo trăn trở về các quyết định trong nhiều tuần mà không xác định được người ra quyết định rõ ràng, cũng như không thu thập thông tin đầu vào thích hợp. Tại Zola, chúng tôi thực sự đưa ra quyết định rất nhanh chóng vì chúng tôi có quy trình này.”
Quá trình này cũng củng cố văn hóa công ty. Fung giải thích: “Tại Zola, chúng tôi nói rất nhiều về việc có ý định tốt trong bất kỳ cuộc trò chuyện nào. Chúng tôi cũng được khuyến khích lên tiếng nếu không đồng ý với một ý tưởng nào đó nhưng phải cam kết đưa ra quyết định cuối cùng. Quá trình này giúp cả hai điều đó. Có ý định tốt sẽ tạo ra một môi trường an toàn cho cuộc thảo luận. "Nếu tôi không đồng ý, đây là diễn đàn để nói lên những gì tôi nghĩ mà không có cảm giác như mình sắp bị tấn công.”
Quá trình này cũng nâng cao tinh thần trong ban lãnh đạo Zola, có lẽ điều đó góp phần khiến tỷ lệ luân chuyển nhân sự của đội ngũ điều hành thấp. Jarrett lưu ý: “Hầu hết các nhà lãnh đạo của chúng tôi đã ở Zola từ 6 đến 8 năm. Hệ thống này góp phần nâng cao tinh thần vì mọi người đều được lắng nghe và mọi người đều nhận thức được bối cảnh của các quyết định quan trọng.”
Riservato đồng tình: “Nó tạo dựng niềm tin khi một người như Rachel thừa nhận: "Tôi không biết phải làm gì; đây là một quyết định khó khăn."Cô ấy dẫn dắt bằng cách làm gương cho chúng tôi thấy rằng: chúng tôi không cần phải giả vờ là chúng tôi đã biết lựa chọn nào là đúng đắn .”
Tuy nhiên, quá trình này có khả năng làm tăng thêm sự phức tạp cho các tình huống khó xử trong kinh doanh. Như Riservato đã chỉ ra, “Chúng tôi không thể cho phép mình can thiệp quá nhiều vào các quyết định bỏ phiếu. Nó phải duy trì ở mức cao, nhưng điều đó đôi khi có thể khó khăn. Tất cả chúng tôi đều là những người giải quyết vấn đề, vì vậy quy trình giúp chúng tôi tránh đi vào hố sâu khi cố gắng tìm ra những giải pháp khác thay vì tập trung vào những lựa chọn ban đầu.”
Nguồn: HBSP
