Tại sao các kế hoạch chuyển đổi không tạo ra sự thay đổi?

Vào những năm 1980, tổng giám đốc mới của một ngân hàng quốc tế lớn có tên là U.S.Financial đã công bố một nỗ lực thay đổi toàn bộ công ty.

Giám đốc điều hành đã tổ chức một cuộc họp rút gọn với 15 lãnh đạo hàng đầu của mình, nơi họ xem xét kỹ lưỡng mục đích và văn hóa của Ngân hàng. Anh ấy đã công bố một tuyên bố về sứ mệnh và thuê một phó chủ tịch mới phụ trách nhân sự từ một công ty nổi tiếng xuất sắc về khả năng quản lý con người. Và trong một chuỗi các bước đi nhanh chóng, ông đã thiết lập các chương trình toàn công ty để thúc đẩy sự thay đổi tổng thể tổ chức: cơ cấu tổ chức mới, hệ thống đánh giá hiệu suất, kế hoạch trả lương theo hiệu suất mới, chương trình đào tạo để biến các nhà quản lý thành “tác nhân thay đổi” và thực hiện các cuộc khảo sát thái độ hàng quý để lập biểu đồ tiến độ của nỗ lực thay đổi.

Mặc dù các bước này nghe giống như một bài học trong sách giáo khoa về quá trình chuyển đổi tổ chức, nhưng có một vấn đề lớn: hai năm sau khi Giám đốc điều hành đưa ra chương trình thay đổi, hầu như KHÔNG có thay đổi thực sự nào trong hành vi của tổ chức xảy ra.

Điều gì đã đi sai?

Câu trả lời là: Mọi thứ - mọi giả định mà CEO đưa ra về việc ai sẽ lãnh đạo những nỗ lực thay đổi, điều gì cần thay đổi và cách thực hiện thay đổi đều sai.

Câu chuyện của U.S. Financial phản ánh một vấn đề chung của kinh doanh ngày nay. Đối mặt với sự thay đổi của thị trường và cạnh tranh gia tăng, ngày càng có nhiều công ty đang phải vật lộn để thiết lập lại vị thế của mình, giành lại thị phần và trong một số trường hợp là đảm bảo sự tồn tại của mình. Nhiều lãnh đạo đã hiểu rằng chìa khóa để thành công trong cạnh tranh là thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Họ đang giảm sự phụ thuộc vào những nhà quản lý, các quy tắc và thủ tục hành chính, và các bộ phận kinh doanh hẹp. Và họ đang thành lập các nhóm, chia sẻ thông tin, giao quyền và trách nhiệm giải trình cho cấp dưới nhiều hơn. Trên thực tế, các công ty đang chuyển từ mô hình tổ chức theo thứ bậc và quan liêu vốn là đặc trưng của xã hội Việt Nam truyền thống sang mô hình mà chúng ta gọi là tổ chức định hướng theo chức năng nhiệm vụ gắn với mục tiêu, trong đó những gì phải hoàn thành sẽ chi phối ai làm việc với ai và ai quản lý ai.

Nhưng trong khi các nhà quản lý cấp cao hiểu sự cần thiết của thay đổi để đối phó với thực tế cạnh tranh mới, họ lại thường hiểu sai những gì cần thiết để mang lại điều đó. Họ có xu hướng đồng tình với 2 giả định rằng:

• Việc ban hành các chương trình toàn công ty: tuyên bố sứ mệnh, chương trình "văn hóa doanh nghiệp", các khóa đào tạo, vòng tròn chất lượng và hệ thống trả lương theo hiệu suất mới sẽ biến đổi các tổ chức.

• Và rằng: hành vi của nhân viên được thay đổi bằng cách thay đổi cấu trúc và hệ thống chính thức của công ty.

Trong một nghiên cứu kéo dài 4 năm về sự thay đổi tổ chức tại sáu tập đoàn hàng đầu thế giới, nhóm nghiên cứu đại học Harvard nhận thấy rằng điều ngược lại mới đúng: trở ngại lớn nhất đối với quá trình phục hồi của doanh nghiệp là ý tưởng cho rằng nó sẽ xảy ra thông qua các chương trình thay đổi toàn công ty, đặc biệt khi một nhóm nhân viên của công ty (chẳng hạn như bộ phận nhân sự) cổ vũ cho nó. Họ gọi đây là “sự sai lầm được lập trình" và khắng định: Việc quy định cấu trúc và hệ thống tổ chức chính thức không thể dẫn dắt quá trình đổi mới doanh nghiệp.

Trong khi ở hầu hết công ty, làn sóng chương trình đổi mới này đến làn sóng đổi mới khác diễn ra khắp nơi với rất ít tác động tích cực, thì ở một số công ty khác, những chuyển đổi thành công hơn đang diễn ra. Họ thường bắt đầu ở phần "ngoại vi" (periphery) của công ty trong một số dự án và bộ phận không phải trung tâm. Tại đó, các nhà quản lý được giao những đặc quyền để giải quyết các vấn đề rất cụ thể. Thông qua sắp xếp công việc, phân công trách nhiệm của nhân viên và các mối quan hệ hướng tới nhiệm vụ trọng tâm, những nhà quản lý này tập trung năng lượng vào hoàn thành mục tiêu chứ không phải những điều trừu tượng như “quyền hạn” hay “văn hóa”.

Nhà lãnh đạo trong quá trình này chỉ làm đúng 2 nhiệm vụ:

(1) Định hướng rõ ràng mong muốn của công ty mà không đưa ra bất kì giải pháp nào và

(2) Nhân rộng bài học thành công của dự án tới toàn công ty

Hiếm có CEO nào biết trước được những chi tiết tinh tế của sự thay đổi tổ chức tác động thế nào tới các đơn vị/nhóm/cá nhân khác nhau trong công ty. Hơn nữa, hầu hết các lãnh đạo ngày nay đều phát triển trong thời đại mà hệ thống phân cấp từ trên xuống là phương tiện chính để tổ chức và quản lý doanh nghiệp. Họ cần học hỏi từ những cách tiếp cận sáng tạo đến từ các nhà quản lý đơn vị trẻ hơn, gần gũi hơn với những cái mới.

Hầu hết các chương trình thay đổi không hoạt động vì chúng được hướng dẫn bởi một lý thuyết về thay đổi có thiết sót cơ bản:

Niềm tin phổ biến hiện nay cho rằng thay đổi cần bắt đầu với kiến thức và thái độ của các cá nhân. Những thay đổi trong thái độ sẽ dẫn đến những thay đổi trong hành vi mỗi cá nhân. Và những thay đổi trong hành vi cá nhân, được lặp đi lặp lại bởi nhiều người, sẽ dẫn đến thay đổi của cả tổ chức. Theo mô hình này, thay đổi giống như trải nghiệm chuyển đổi. Một khi người ta “có đạo” (get religion) thì hành vi của họ chắc chắn sẽ thay đổi theo.

Trên thực tế, hành vi cá nhân được định hình mạnh mẽ bởi vai trò trong tổ chức mà mỗi người đảm nhận. Do đó, cách hiệu quả nhất để thay đổi hành vi là đặt mọi người vào một bối cảnh tổ chức mới, thiết lập vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ mới lên họ. Điều này tạo ra một tình huống, theo một nghĩa nào đó, “buộc” con người phải có thái độ và hành vi mới.

Một cách để suy nghĩ về thách thức này là xét về 3 yếu tố có liên quan với nhau cần thiết cho sự hồi sinh của công ty.

(1) Sự phối hợp hoặc làm việc theo nhóm đặc biệt quan trọng nếu một tổ chức muốn khám phá và hành động dựa trên các cơ hội phát triển sản phẩm, chất lượng và chi phí. Việc sản xuất và bán các sản phẩm (hoặc dịch vụ) sáng tạo, chất lượng cao, chi phí thấp phụ thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận tiếp thị, thiết kế sản phẩm và sản xuất, cũng như giữa nhân viên và người quản lý.

(2) Mức độ cam kết cao là điều kiện cần cho những nỗ lực, sáng kiến và hợp tác đòi hỏi sự phối hợp, cam kết cũng cần có cho chính bản thân mỗi người.

(3) Những năng lực mới như kiến thức về doanh nghiệp nói chung, kỹ năng phân tích và kỹ năng giao tiếp là cần thiết nếu mọi người xác định và giải quyết vấn đề theo nhóm.

Nếu thiếu bất kỳ yếu tố nào trong số này, quá trình thay đổi sẽ đổ vỡ.

CHIẾN LƯỢC NÀO DÀNH CHO SỰ THAY ĐỔI DOANH NGHIỆP hiệu quả, còn chiến lược nào không?

Nhóm nghiên cứu của đại học Harvard đã tìm kiếm câu trả lời trong một nghiên cứu toàn diện về 12 công ty lớn nơi ban lãnh đạo đang cố gắng hồi sinh công ty. Dựa trên nghiên cứu sơ bộ, nhóm đã xác định được 6 công ty để phân tích sâu: 5 công ty sản xuất và 1 ngân hàng, tất cả đều có doanh thu từ 4 tỷ USD đến 10 tỷ USD. Nhóm đã nghiên cứu 26 nhà máy và bộ phận và thực hiện hàng trăm cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý nhân sự; các nhà quản lý trực tiếp tham gia vào các nỗ lực thay đổi tại các nhà máy, chi nhánh hoặc đơn vị kinh doanh; công nhân và lãnh đạo công đoàn; và cuối cùng là quản lý cấp cao...Nghiên cứu đã chỉ ra rằng về lâu dài, chất lượng của 4 yếu tố dưới đây sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất.

• Phối hợp liên chức năng

• Ra quyết định

• Tổ chức công việc

• Sự quan tâm đến mọi người

Vấn đề với hầu hết các chương trình thay đổi toàn công ty là chúng chỉ giải quyết một hoặc tốt nhất là hai trong số 4 yếu tố này. Chỉ vì một công ty đưa ra tuyên bố triết lý về tinh thần đồng đội không có nghĩa là nhân viên của công ty đó nhất thiết phải biết nên làm thế nào để cải thiện sự phối hợp. Việc tổ chức lại công ty có thể thay đổi các ô trên sơ đồ tổ chức chính thức nhưng không cung cấp các thái độ và kỹ năng cần thiết để làm cho cơ cấu mới hoạt động. Hệ thống trả lương theo thành tích có thể buộc các nhà quản lý phải phân biệt những người làm việc tốt hơn với những người làm việc kém hơn, nhưng nó không giúp họ tiếp thu các yếu tố mới để đánh giá thành tích của nhân sự. Nó cũng không dạy họ cách đối phó hiệu quả với vấn đề hiệu suất. Những chương trình như vậy không thể cung cấp bối cảnh văn hóa (các hình mẫu để học hỏi) mà mọi người cần để phát triển năng lực mới, vì vậy cuối cùng chúng không thể tạo ra sự thay đổi trong tổ chức.

Tương tự như vậy, các chương trình đào tạo có thể hướng đến năng lực, nhưng hiếm khi thay đổi được mô hình phối hợp của công ty. Thật vậy, sự phấn khích nảy sinh trong một chương trình đào tạo tốt của công ty thường dẫn đến sự thất vọng tăng thêm khi nhân viên quay trở lại làm việc chỉ để thấy những kiến thức, kỹ năng mới của họ không được sử dụng trong một tổ chức mà không có gì khác. Mọi người cuối cùng coi việc đào tạo là lãng phí thời gian, điều này làm suy yếu thêm những cam kết thay đổi đã được tuyên bố trước đó.

Khi một chương trình thay đổi không hoạt động, các nhà lãnh đạo thường thử một chương trình khác, thiết lập một sự phát triển nhanh chóng của các chương trình thay đổi. Nhưng điều này chỉ làm trầm trọng thêm vấn đề. Bởi vì chúng được thiết kế để bao quát tất cả mọi người và mọi thứ, các chương trình cuối cùng không bao gồm ai và không có gì đặc biệt tốt: chúng chung chung và tiêu chuẩn hóa đến mức không nói lên thực tế hàng ngày của các đơn vị cụ thể. Những từ thông dụng như “chất lượng”, “tham gia”, “xuất sắc”, “trao quyền” và “lãnh đạo” trở thành thứ thay thế cho sự hiểu biết chi tiết về doanh nghiệp.

Và tất cả những chương trình thay đổi này cũng làm suy yếu uy tín của nỗ lực thay đổi. Ngay cả khi các nhà lãnh đạo chấp nhận giá trị tiềm năng của một chương trình cụ thể đối với những người khác chẳng hạn như vòng tròn chất lượng (PDCA) để giải quyết vấn đề sản xuất, họ có thể phải đối mặt với một vấn đề kinh doanh cấp bách hơn, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới. Các chương trình lấy đi nguồn lực cho những nỗ lực giải quyết các vấn đề kinh doanh cấp bách, điều này giải thích tại sao rất nhiều nhà lãnh đạo không ủng hộ các chương trình, ngay cả khi họ thừa nhận rằng các nguyên tắc cơ bản của chúng là hữu ích.

Điều này không có nghĩa là việc đào tạo những thay đổi trong hệ thống trả lương hoặc cơ cấu tổ chức, hoặc một triết lý mới của công ty luôn không phù hợp. Tất cả đều có thể có giá trị trong việc hỗ trợ nỗ lực thay đổi toàn diện. Các vấn đề xảy ra khi những chương trình như vậy được sử dụng một cách cô lập như một loại “viên đạn ma thuật” để truyền bá sự thay đổi của tổ chức một cách nhanh chóng trong toàn bộ doanh nghiệp. Tại các công ty hiệu quả, các chương trình thay đổi loại này là không thích hợp. Ở mức tệ hơn, chúng thực sự ngăn cản sự thay đổi.