Tại sao nhân viên của bạn thiếu động lực?

Một điều phổ biến ở rất nhiều doanh nghiệp ngày nay là sự thiếu nhiệt huyết, thiếu chủ động, thiếu gắn kết và thiếu tinh thần học hỏi ở đội ngũ nhân sự, không chỉ những nhân viên cấp dưới mà ngay cả những nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao. Biểu hiện rõ hơn là sự vô tổ chức, thiếu cam kết, đùn đẩy và trốn tránh trách nhiệm cũng như tỉ lệ biến động nhân sự ngày càng cao ở các doanh nghiệp. Những điều này không những gây tổn hại về kinh tế mà còn khiến cho doanh nghiệp không thể xây dựng được văn hóa mạnh và những lợi thế cạnh tranh bền vững. Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, những doanh nghiệp như vậy dễ dàng mất đi vị thế của mình: đầu tiên là sự suy giảm về doanh thu, thị phần, lợi nhuận, tiếp đến là sự xáo trộn về nhân sự và cuối cùng là sự tan rã như một quá trình logic tuần tự không thể tránh khỏi.

Một số doanh nghiệp nhận ra điều này và cố gắng giữ chân đội ngũ nòng cốt bằng cách tăng mức đãi ngộ đối với những người quản lý trong khi giữ nguyên thậm chí giảm đãi ngộ đối với nhân viên, khiến cho thù lao lãnh đạo và quản lý gấp nhiều lần nhân viên, điều này vô tình càng khoét sâu hơn mâu thuẫn tiềm ẩn giữa nhân viên - những người trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp và quản lý - những người hưởng đãi ngộ tốt hơn, họ ra sức duy trì lợi thế đó bằng những trò chơi chính trị ngày càng tinh vi, thao túng và chèn ép nhân viên cấp dưới bằng quyền lực và sự độc đoán.

Thật hiếm hoi mới thấy những tổ chức mà tại đó nhân viên cảm thấy tuyệt đối an toàn khi thẳng thắn bày tỏ ý kiến cá nhân; được cung cấp đầy đủ và rõ ràng những thông tin cần thiết phục vụ cho công việc chuyên môn của mình để chủ động đưa ra quyết định thực hiện công việc tốt nhất và sau đó được ghi nhận nó một cách công tâm. Những điều đó thường chỉ có trong mong muốn của lãnh đạo mà chưa thể hiện trong suy nghĩ và hành vi của cấp dưới.

Nếu đồng ý rằng động lực là sự nỗ lực và kiên trì nhằm hướng tới hoàn thành nhiệm vụ. Vậy thì, có "điều gì đó" trong doanh nghiệp của bạn khiến nhân viên luôn nỗ lực để hoàn thành không? Với cơ chế lãnh đạo và điều hành như đang diễn ra phổ biến kia, liệu động lực của nhân viên trong doanh nghiệp bạn cao hay thấp?

Chúng ta có thể dễ dàng thấy được động lực đối với nhân viên cấp dưới và đội ngũ quản lý là hoàn toàn khác nhau, nó càng khác nhau khi khoảng cách về đãi ngộ giữa họ càng lớn, do vậy khi xem xét động lực chúng ta cần tách biệt 2 đối tượng này. Thông thường, nhà lãnh đạo cao nhất chỉ tập trung vào đối tượng quản lý vì họ tin rằng một đội ngũ quản lý có động lực cao sẽ tạo ra một doanh nghiệp có động lực cao, họ ít quan tâm hoặc thậm chí bỏ qua đội ngũ nhân viên cấp dưới. Triết lý quản trị này đã được chứng minh và trở thành thông lệ ở phần lớn các doanh nghiệp phương Tây. Với niềm tin đó, các nghiệp cố gắng xây dựng bộ máy phân cấp chặt chẽ và hoàn thiện các quy trình, chính sách để thuận tiện cho công việc quản lý, doanh nghiệp càng lớn hệ thống phân cấp càng nhiều tầng và càng sinh ra nhiều quy trình chính sách. Đồng thời, họ trao quyền nhiều hơn cho nhà quản lý các cấp để họ chủ động thúc đẩy nhanh các quyết định. Những điều này đem lại không ít lợi ích, nhưng mặt trái của nó cũng khiến doanh nghiệp phải trả giá không ít. Chúng tôi sẽ phân tích kĩ hơn mặt trái của điều này ở góc độ động lực.

Trước hết, chúng ta cần hiểu rằng con người có 2 loại động lực: bên trong và bên ngoài. Động lực bên trong là thứ bền vững hơn, mạnh mẽ hơn nhưng khó tiếp cận hơn so với động lực bên ngoài. Việc củng cố đãi ngộ cho nhân sự quản lý (phần lớn là đãi ngộ tài chính) giúp thúc đẩy động lực bên ngoài, nó giảm dần khi tài chính không còn vấn đề của họ, nó cũng thường không phải ưu tiên hàng đầu đối với những nhân sự trí thức, và nếu dùng khen thưởng không phù hợp sẽ làm giảm động lực của nhân viên. Thực tế, chúng tôi nhận thấy hầu hết những đãi ngộ tài chính đều có tác dụng trong việc tăng động lực làm việc. Việc duy trì khoảng cách lớn về đãi ngộ cho quản lý và nhân viên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chấp nhận việc đẩy họ vào 2 thái cực của 1 cuộc cạnh tranh lợi ích cả kinh tế và chính trị. Bên có quyền (quản lý) sẽ duy trì và củng cố lợi ích của mình bằng cách kìm hãm sự phát triển của cấp dưới, chèn ép họ bằng quyền lực chính thức hoặc phi chính thức, hướng họ tới việc phục vụ mục tiêu của mình hơn là vì nhân viên và vì doanh nghiệp. Khi cảm nhận thấy những điều này, nhân viên cấp dưới sẽ đối phó bằng cách không nỗ lực hết mình; không tình nguyện hi sinh bản thân vì doanh nghiệp; họ chỉ hoàn thành mọi thứ ở mức tối thiểu và sẵn sàng nhảy việc bất cứ khi nào có cơ hội tốt hơn. Khi nhân viên nhận thấy động lực bên ngoài không đủ thu hút, họ chú tâm đến bản thân mình hơn và đặt ưu tiên cho doanh nghiệp ở thứ yếu. Đặc biệt đối với thế hệ nhân sự trẻ ngày nay, họ cần một môi trường làm việc tự do hơn, ít quan liêu hơn, ít trò chơi chính trị hơn và cần những nhà quản lý có thể làm gương bằng chính con người đích thực của mình chứ không phải bằng vị trí và mệnh lệnh.

Khi doanh nghiệp càng lớn, hệ thống phân cấp càng mở rộng, mối quan hệ và sự tương tác trực tiếp giữa con người ngày càng ít đi, thay thế vào đó là những quy trình, thủ tục. Ảnh hưởng của nhà lãnh đạo tới nhân viên cũng trở nên mờ nhạt, họ chỉ có thể ảnh hưởng tới đội ngũ quản lý gần cận nhất mà khó có thể nắm bắt được hết hoạt động để có thể gây ảnh hưởng ở tuyến dưới. Điều này tạo điều kiện cho sự quan liêu và những trò chơi chính trị nở rộ khắp tổ chức. Nếu không có một nền tảng con người tốt và hệ thống đủ mạnh, những điều này sẽ hướng sự nỗ lực của nhân viên vào việc củng cố lợi ích cá nhân thông qua hành vi tham nhũng, lợi ích nhóm và lợi ích chính trị mà coi nhẹ lợi ích chung của doanh nghiệp.

Lúc này, văn hóa và chiến lược kinh doanh trở thành la bàn định hướng cho những nỗ lực của nhân sự. Những doanh nghiệp có văn hóa yếu và chiến lược kinh doanh không rõ ràng thường tiềm ẩn rủi ro lớn ở giai đoạn này, sự quan liêu và trò chơi chính trị có thể khiến cho họ không bao giờ lớn thêm, nếu cố phát triển nó có thể xé nát doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thúc đẩy đồng thời động lực của nhân sự ở tất cả các cấp, cách thông minh nhất là xây dựng và thúc đẩy văn hóa theo định hướng chiến lược, tức là một nền văn hóa mạnh hướng tới hoàn thành tốt các chiến lược kinh doanh (xem thêm khái niệm về văn hóa và chiến lược ở dưới bài để chúng ta có cùng một cách hiểu). Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, chiến lược kinh doanh không chỉ hướng tới khả năng cạnh tranh trong ngành hiện tại mà cần xem xét những định hướng chiến lược hướng vào ranh giới giữa các ngành và ngoài ngành hiện tại, điều này nói thì đơn giản nhưng không dễ thực hiện vì nó đòi hỏi năng lực lãnh đạo chiến lược mạnh mẽ cùng khả năng huy động trí tuệ tập thể của doanh nghiệp - những điều sẽ không thể có được nếu duy trì triết lý điều hành theo mệnh lệnh và môi trường quan liêu với những trò chơi chính trị quá mức.

Một điều chúng tôi nhận thấy ở hầu hết doanh nghiệp mà nhân viên có động lực thấp là họ cung cấp quá ít sự học hỏi cho nhân viên. Họ không tạo ra sự đa dạng trong công việc, không thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức trong tổ chức thậm chí không có hoạt động đào tạo phát triển nhân sự. Một nhu cầu rất tự nhiên của con người là nhu cầu học hỏi và phát triển; không giống như trẻ em học theo sự chỉ định hoặc ép buộc, người lớn học được nhiều nhất thông qua những trải nghiệm trong công việc và sự phản hồi mang tính xây dựng của những người hướng dẫn họ. Khi thiết kế các hoạt động phát triển nhân sự, hầu hết các doanh nghiệp đều tổ chức các lớp học theo hình thức tập trung truyền thống với cùng một nội dung, phương pháp, giảng viên cho nhiều người học hệt như với trẻ em; họ không thực sự hiểu cách người lớn học, điều này khiến cho việc học tập của nhân sự không hiệu quả vừa gây tốn kém vừa có nguy cơ làm giảm động lực của nhân sự.

Mặc dù hầu hết nhà lãnh đạo đều nhận thấy tầm quan trọng của động lực làm việc nhưng chính họ lại trực tiếp hay gián tiếp tạo ra những yếu tố làm triệt tiêu động lực của nhân sự. Họ chỉ xem xét ở 1 khía cạnh mà không xem xét toàn bộ động lực hệ thống. Điều này cũng dễ hiểu vì để hiểu đầy đủ một hệ thống không hề đơn giản, bản thân nhà lãnh đạo cần tự học hỏi và nâng cấp bản thân, đây là một quá trình lâu dài và cần sự nỗ lực lớn. Nhà lãnh đạo có chấp nhận bước vào hành trình tự nâng cấp mình hay tiếp tục những sự dễ dàng trước mắt để mãi luẩn quẩn với những vấn đề con gà - quả trứng. Đó là sự lựa chọn đánh đổi.

***

Lưu ý: Nội dung trên đây được viết dựa trên kinh nghiệm của chính chúng tôi, chỉ phù hợp trong bối cảnh cụ thể mà không đúng trong mọi tình huống. Nhà lãnh đạo muốn biết thêm về vấn đề của doanh nghiệp mình, vui lòng để lại câu hỏi hoặc liên hệ với chúng tôi để được tư vấn thêm. Chúng tôi chịu mọi trách nhiệm với những nội dung có trên website; hành vi sao chép nội dung mà không trích dẫn nguồn, hoặc không có sự cho phép của BizPub.vn là vi phạm pháp luật.