Những sai lầm trong tư duy Nhà lãnh đạo_Phần 2: Ra quyết định
18/06/2024 |Những lựa chọn tưởng hợp lý nhưng đôi khi không hợp lý
Con người, cũng giống như các sinh vật phức tạp khác, chỉ có thể giải quyết một cách có ý thức rất ít việc tại một thời điểm. Trong một thế giới thông tin khổng lồ, con người không thể xử lý cùng lúc toàn bộ chúng. Khi phải đưa ra quyết định, họ cố gắng chọn ra, cô lập những gì họ cho là quan trọng nhất, và đưa ra phương án họ cho là hợp lý trong giới hạn về kiến thức và thông tin mình có. Họ cũng tự biết cách bổ sung cho những thông tin còn thiếu bằng cách đưa ra phỏng đoán dựa trên những gì đã có. Để đẩy nhanh quá trình ra quyết định, con người phát triển bên trong tâm trí mình một số quy trình hoạt động giúp họ sàng lọc thông tin, thiết lập các ràng buộc và nguyên tắc để đưa ra lựa chọn cuối cùng. Sự đúng đắn của các quyết định so với những gì xảy ra trong thực tế phụ thuộc vào quy trình mà quyết định được đưa ra. Do vậy, những quyết định được cho là hợp lý đối với người ra quyết định, đôi khi lại không hợp lý trong thực tế. Nó có thể chứa những sai lầm mà chính những người ra quyết định cũng không nhận ra. Cho dù đó là quyết định của một cá nhân hay một nhóm người.
- Sai lầm khi ra quyết định cá nhân
- Sai lầm khi ra quyết định nhóm
- Những sự bao biện thường thấy
- Kết luận
1. Sai lầm khi ra quyết định cá nhân
Nhà lãnh đạo thường ra quyết định thông qua quá trình suy nghiệm từ những gì họ đã trải qua. Quá trình này giúp họ bỏ bớt những thông tin không cần thiết, và thay thế chúng bằng những thứ dễ nhớ hơn, giúp đưa ra phán đoán nhanh hơn. Phán đoán kết hợp cùng những thiên kiến có sẵn trong tâm trí họ giúp cho quá trình quyết định diễn ra vô cùng nhanh chóng; tuy nhiên, nó cũng vô cùng rủi ro. Những thiên kiến khiến cho quyết định cá nhân dễ dẫn tới sai lầm, dưới đây là một số thiên kiến phổ biến:
(i) Thiên kiến mỏ neo
Nhận thức của con người dễ bị ảnh hưởng bởi thông tin ban đầu mà họ nhận được. Người bán hàng ban đầu thường đưa ra mức giá cao cho sản phẩm và sau đó chấp nhận bán với giá thấp hơn. Người mua hài lòng với quyết định của mình, mặc dù giá đó còn cao hơn đáng kể so với giá hợp lý.
(ii) Thói quen có sẵn
Con người có thói quen đánh giá cao tầm quan trọng của những thông tin đã có sẵn trong trí nhớ của họ. Họ cũng muốn hành động theo những thứ quen thuộc, phù hợp với sở thích của mình hơn là những thứ khác. Thực tế, thông tin có sẵn và những gì quen thuộc với 1 cá nhân chỉ là một phần vô cùng nhỏ những thông tin liên quan tới 1 quyết định, đó có thể không phải những thông tin quan trọng nhất. Các doanh nghiệp thường sử dụng người nổi tiếng để bán hàng, vì họ được ưu ái hơn khi lựa chọn, mặc dù sản phẩm của họ chưa hẳn đã tốt hơn.
(iii) Hiệu ứng đám đông
Xác xuất một người tin vào điều gì đó tăng lên khi càng nhiều người cũng có niềm tin đó. Thực tế, niềm tin này chỉ dựa trên ấn tượng cảm xúc mà chưa có đủ bằng chứng xác đáng. Một quán ăn đông khách xếp hàng sẽ khiến chúng ta tin rằng đồ ăn tại đó ngon hơn. Mặc dù đó có thể là chiêu trò của người bán, thực tế đồ ăn có thể vừa đắt vừa không ngon.
(iv) Thiên kiến điểm mù
Không nhận ra những thành kiến của chính bản thân mình, hay nói khác đi là không biết về những điều mình biết. Chúng ta có thể nhận ra thành kiến của người khác, nhưng lại không thể nhận ra thành kiến của bản thân mình; mình đang có nó mà không biết mình đang có nó. Chúng ta có thể yêu hay ghét đặc biệt loại người nào đó, nhưng chẳng hiểu tại sao. Thực tế, có nhiều điều đang tồn tại bên trong và bên ngoài bản thân, mà chúng ta không biết đến sự tồn tại của nó. Không biết về nó, không có nghĩa là nó không tồn tại.
(v) Thiên kiến xác nhận
Con người thường tự cho rằng những điều mình biết mới là đúng và có xu hướng chỉ tìm kiếm thông tin để củng cố điều đó, mà ít quan tâm tới thông tin ủng hộ cho quan điểm khác. Điều này rất phổ biến. Ở khía cạnh tích cực, nó giúp chúng ta thuyết phục người khác tốt hơn, kiên định hơn. Ở khía cạnh tiêu cực, nó biến chúng ta thành người bảo thủ, cố chấp và khó thay đổi, khi những niềm tin đã không còn phù hợp, giữ lại nó là việc nguy hiểm. Thực tế, những thông tin vô tình bỏ qua đôi khi là những thông tin quan trọng giúp mở ra một cách tiếp cận mới, một giải pháp mới cho vấn đề của chúng ta.
(vi) Ảo tưởng tính hợp lý
Con người thường đánh giá quá cao dự đoán của mình khi phân tích một tập hợp dữ liệu. Họ thường nhìn thấy những kiểu mẫu nhất định trong những sự kiện ngẫu nhiên. Người đánh đề thường cố nâng cao khả năng dự đoán của mình bằng cách liên hệ ý nghĩa cho các con số mà họ chọn: đánh gần trúng, nếu lộn đầu đuôi thì trúng..., thực tế khả năng trúng của họ là ngẫu nhiên, không có công thức và quy luật rõ ràng.
(vii) Quá tự tin
Một số người quá tự tin về khả năng bản thân; họ thường cho rằng mình giỏi giang hơn và đánh giá thấp khả năng của người khác. Đặc điểm này thường nhận thấy ở những người có tính tự cao, tự ái hay tự kỉ quá mức. Trong nhiều trường hợp, quá tự tin khiến con người đánh giá sai về những vấn đề trong thực tế, điều này dẫn đến hành động sai.
(viii) Thiên kiến kết quả
Con người thường đánh giá 1 quyết định dựa trên kết quả thay vì tìm hiểu kết quả đó đã được thực hiện như thế nào. Điều này có thể nguy hiểm khi kết quả không phản ánh đúng những gì chúng ta muốn đánh giá. Doanh thu cao chưa hẳn là kinh doanh tốt, điểm cao chưa hẳn là học tốt. Đặc biệt, hậu quả càng lớn khi những thước đo đánh giá bị thiết kế sai.
(ix) Ủng hộ sự lựa chọn
Khi con người đưa ra một lựa chọn, họ có thiên hướng cảm thấy tích cực về nó và ưu tiên bảo vệ nó, ngay cả khi nó là sai lầm. Những lựa chọn khi chưa được cân nhắc kĩ, nếu quá cố chấp bảo vệ, nó có thể khiến chúng ta phải hối hận. Đặc biệt đối với những lựa chọn quan trọng.
(x) Đánh giá cao lý trí
Con người có thiên hướng cho rằng, các quyết định của mình ít bị chi phối bởi cảm xúc, tâm trạng; họ đánh giá cao lý trí cũng như khả năng kiềm chế của bản thân. Trên thực tế, họ đều bị ảnh hưởng ít nhiều bởi những yếu tố tâm lý, nhưng bản thân họ không nhận thấy trong khi nó diễn ra, họ chỉ có nhận thức muộn về nó sau khi nó xảy ra.
(xi) Thiên kiến vội vàng
Con người thường muốn lao ngay vào giải quyết các vấn đề khi họ bị hạn chế về thời gian, ngân sách và chịu áp lực từ môi trường. Họ cũng thường đánh giá cao quá mức giá trị của thời gian và tốc độ. Họ thường coi nhẹ một lựa chọn khác, đó là bình tĩnh thu thập thông tin, xem xét, đánh giá một cách thấu đáo trước khi hành động. Những quyết định vội vàng thường có rủi ro rất lớn, đặc biệt khi đối mặt với vấn đề mới.
(xii) Tự quy kết
Một số người thường có xu hướng quy kết nguyên nhân thành công là do sự nỗ lực của mình; còn nguyên nhân thất bại là do yếu tố bên ngoài, do người khác, không phải do mình. Trên thực tế, không phải thất bại nào họ cũng vô can, chỉ là họ có thiên hướng không thừa nhận nó. Do không thừa nhận nguyên nhân thất bại là do mình, họ không nhìn ra điểm yếu của bản thân, điều này khiến điểm yếu không được cải thiện, và có thể trở thành tử huyệt.
(xiii) Thiên kiến khuôn mẫu
Con người thường có xu hướng quy kết người khác vào những khuôn mẫu có sẵn trong tâm trí mình dựa trên một số đặc điểm tương đồng. Thực tế, có nhiều đặc điểm khác mà có thể họ đã bỏ qua khiến việc quy kết này không phù hợp. Ngay cả những khuôn mẫu đã hình thành trong tâm trí của họ cũng có thể không chính xác. Khi một người đưa người khác vào khuôn mẫu của mình, họ đã tự đóng khung suy nghĩ của mình về người đó, điều đó có thể sai, nó khiến cho kỳ vọng và nỗ lực của họ không đem lại kết quả như mong muốn.
(xiv) Hiệu ứng hào quang
Con người thường tin tưởng và ưu ái quá mức những người thành công, người chiến thắng, người anh hùng, người đẹp, người tốt...Những lời nói, hành động, sản phẩm của họ thường được đánh giá cao hơn những người khác một cách phi lý mà không có bằng chứng thuyết phục rõ ràng, chủ yếu dựa trên cảm xúc. Điều này rất phổ biến trong thực tế, là cách phổ biến để các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu và bán hàng. Nhiều doanh nghiệp lợi dụng điều này để gây tác động tâm lý chỉ với mục đích bán hàng. Thực tế, để đánh giá một sản phẩm dịch vụ, cần dựa trên các thông tin khách quan, đáng tin cậy, có thể kiểm chứng. Đối với những sản phẩm dịch vụ vô hình khó đánh giá, cần có bên đánh giá độc lập đáng tin cậy.
Ngược lại, một phản ứng cũng thường xảy ra là "hiệu ứng hào quang ngược", khi một đặc điểm tiêu cực của một người, thương hiệu bị phóng đại quá mức khiến mọi đặc điểm khác của họ bị lu mờ.
2. Sai lầm khi ra quyết định nhóm
Sự chi phối của suy nghiệm và thiên kiến khiến những quyết định cá nhân của nhà lãnh đạo có rủi ro rất cao, vì nó không phản ánh đúng những gì xảy ra khách quan trong thực tế mà đều từ phán đoán chủ quan của họ. Để hạn chế rủi ro này, nhiều doanh nghiệp cố gắng xây dựng quy trình ra quyết định theo nhóm. Tuy nhiên, việc ra quyết định nhóm cũng ẩn chứa nhiều rủi ro. Dưới đây là một số rủi ro phổ biến:
(i) Hồ sơ ẩn
Trong quá trình làm việc nhóm, chỉ có 1 lượng thông tin giới hạn được chia sẻ cho toàn bộ nhóm. Lượng thông tin lớn còn lại vẫn nằm trong 1 hoặc 1 số cá nhân nào đó. Các cá nhân thường có xu hướng chỉ sử dụng những thông tin được chia sẻ chung để tìm kiếm sự đồng thuận mà không muốn chia sẻ thông tin và quan điểm cá nhân khác biệt. Tuy nhiên, những thông tin riêng và quan điểm khác biệt mà từng cá nhân nắm giữ mới giúp ích nhiều cho việc nâng cao chất lượng của các quyết định. Trong doanh nghiệp, luôn tồn tại sự bất cân xứng thông tin giữa các cá nhân, nếu thông tin không được chia sẻ một cách bình đẳng, và quá trình quyết định nhóm không khuyến khích việc cung cấp thêm thông tin và quan điểm riêng, quyết định cuối cùng đưa ra sẽ có rủi ro cao.
(ii) Tư duy nhóm
Tư duy nhóm xảy ra khi mong muốn đạt được sự đồng thuận được ưu tiên hơn chất lượng của quá trình ra quyết định. Sự trung thành, gắn bó tình cảm, áp lực phải tuân thủ khiến cho các thành viên trong nhóm không sẵn sàng thể hiện ý kiến độc lập của cá nhân và làm trái ý chí của tập thể. Họ đề cao quá mức giá trị của sự đồng thuận dẫn tới tự triệt tiêu những gì bản thân mình thấy không phù hợp, họ chỉ ưu tiên cái giống mà không ưu tiên cho cái khác. Do vậy, quyết định cuối cùng được đưa ra có rất ít màu sắc riêng của từng cá nhân trong đó, nó cũng không trải qua quá trình tranh luận, phản biện tích cực và gay gắt để tìm kiếm điều phù hợp nhất. Những quyết định này không phải quyết định tối ưu và có rủi ro cao.
(iii) Phân cực nhóm
Là xu hướng mà một nhóm có xu hướng đưa ra quyết định cực đoan hơn so với giá trị và quyết định ban đầu của các thành viên trong nhóm. Do con người bị ấn tượng bởi những thông tin ban đầu và các cá nhân đều muốn đạt được sự chấp nhận cũng như tạo ấn tượng tốt với thành viên khác trong nhóm. Vì vậy, ngay khi nhận thấy sự đồng thuận về ý tưởng, họ mạnh mẽ thúc đẩy ý tưởng được ủng hộ ban đầu này, khiến cho quyết định cuối cùng là kết quả của sự thúc đẩy chúng tới mức cực đoan. Nó vượt xa những ý định ban đầu của các thành viên nào trong nhóm. Điều này không giúp nhóm có thêm giải pháp mới, thay vì làm cho giải pháp ban đầu khả thi hơn, nó làm cho chúng trở nên cực đoan hơn. Quyết định đó không những không tối ưu mà còn rất rủi ro.
3. Những sự bao biện cho sai lầm
(i) Tôi thích làm việc hiệu quả
Nhà lãnh đạo thường nghĩ rằng, hiệu quả là phải nhảy ngay vào để đưa ra quyết định và hành động. Điều này có thể phù hợp với những quyết định đơn giản, với tình huống có tính chất lặp đi lặp lại, hiệu quả của cách làm đó đã được kiểm chứng. Với những quyết định phức tạp, nằm ngoài phạm vi hiệu quả của trực giác, nếu chưa có đủ thời gian để tổng hợp thông tin và phân tích, quyết định ngay sẽ là một sai lầm.
(ii) Tôi quá bận, không có thời gian
Luôn có 2 mức độ về thời gian khi đưa ra quyết định là "nhanh" và "chậm", tương ứng cũng có 2 mức độ về rủi ro của quyết định là "thấp" và "cao". Chúng ta đều muốn quyết định "nhanh" với độ rủi ro "thấp"; nhưng điều này thường ít xảy ra. Tất nhiên, sẽ chẳng ai mong muốn "chậm" mà vẫn rủi ro "cao". Muốn ra quyết định đúng đắn, việc đầu tiên cần xác định là khoảng thời gian hợp lý giành cho nó.
(iii) Tôi chỉ cần giải quyết vấn đề này vào lúc này
Nhà lãnh đạo thường nghĩ rằng, họ đã đánh giá và xác định đúng vấn đề của mình, họ khoanh vùng nguyên nhân và biết được giải pháp nằm ở đâu. Sự thật thì, hầu hết đó là những sự ngộ nhận về năng lực bản thân. Giống như một người bệnh tự ngộ nhận mình là bác sĩ. Những nhận định của họ thường chỉ đúng về hiện tượng mà không đúng về bản chất, họ chỉ nhìn thấy phần ngọn mà không thấy phần gốc rễ. Hoặc họ chỉ hiểu được một phần mà không hiểu được toàn bộ, đây là đặc trưng của tư duy "tham bát, bỏ mâm".
(iv) Đây là quyết định của riêng tôi, không liên quan đến người khác
Vì nhiều lý do khác nhau, những nhà lãnh đạo thường muốn đưa ra quyết định một mình. Tuy nhiên, điều này là hết sức rủi ro. Nó không những không thực tế do bị ảnh hưởng bởi thành kiến của nhà lãnh đạo, mà còn khiến những bên liên quan không hiểu hết dụng ý của họ, không tạo cơ hội cho người khác đóng góp cải thiện, và khả năng cao là sẽ không nhận được sự ủng hộ hết mình khi thực thi.
(v) Tôi biết mình đúng, tôi chỉ muốn dữ liệu hoặc ý kiến xác nhận thêm thôi
Đây là hệ quả của thiên kiến xác nhận khi nhà lãnh đạo một mực bảo lưu quan điểm của mình. Mặc dù có thể có những thông tin có giá trị khác chống lại nó, nhưng chúng sẽ bị bác bỏ hoặc phớt lờ. Ngay cả khi có những thành viên khác trong doanh nghiệp biết rằng quan điểm đó có vấn đề, nhưng khi tư duy nhóm được hình thành, họ sẽ không dám phản đối mà có thiên hướng chấp nhận.
(vi) Tôi tin vào trực giác của mình
Những lời giải thích mạnh mẽ hơn có thể là "tôi có linh tính thế", "linh tính mách bảo tôi thế"... Sử dụng trực giác luôn là lựa chọn hàng đầu cho những quyết định đơn giản, lặp đi lặp lại, ít hậu quả nghiêm trọng. Với những quyết định quan trọng mà mức độ rủi ro có thể rất lớn. Không tin chính mình đôi khi sẽ tốt hơn. Chúng ta cần đảm bảo thu thập được đủ thông tin cần thiết, đủ các quan điểm và ý kiến cần thiết trước khi ra quyết định. Trực giác khi được bổ sung những thông tin giá trị sẽ khác với trực giác khi chưa có nó.
(vii) Tôi đã cân nhắc kĩ lưỡng, chỉ có 1 cách duy nhất này
Với những nhà lãnh đạo độc đoán, họ thường rất tự tin vào khả năng thu thập thông tin, phân tích lý trí của mình. Khi họ đưa ra quyết định, đó sẽ là lựa chọn tốt nhất và hợp lý nhất. Trên thực tế, rất ít vấn đề mà chỉ có 1 lời giải duy nhất; luôn có nhiều hơn 1 giải pháp cho 1 vấn đề. Việc nhà lãnh đạo cho rằng cách của họ là hợp lý nhất và duy nhất chỉ là quan điểm cá nhân của họ. Thực tế sẽ không diễn ra như vậy.
Kết luận
Chung quy lại, các quyết định là sản phẩm đặc trưng của nhà lãnh đạo điều hành, mặc dù ra quyết định là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, nhưng nó thường chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của nhà lãnh đạo. Biểu hiện thực tế là các nhà lãnh đạo thường giành quá nhiều quyền quyết định về cho cá nhân mình, hoặc dùng ảnh hưởng của mình để chi phối quá trình ra quyết định nhóm, khiến cho lựa chọn cuối cùng thường không phải là lựa chọn tốt nhất có thể có của doanh nghiệp. Điều này là một thiệt thòi lớn của doanh nghiệp, nó có thể làm giảm hiệu quả hoạt động, thậm chí khiến cho doanh nghiệp suy sụp. Sự khác biệt lớn nhất giữa những doanh nghiệp thành công và phần còn lại chính là khả năng ra quyết định.
Tìm hiểu thêm cách các doanh nghiệp hàng đầu thế giới ra quyết định:
(còn tiếp)
***
Lưu ý: Nội dung trên đây được viết dựa trên kinh nghiệm của chính chúng tôi, nó chỉ phù hợp trong một số bối cảnh cụ thể mà không đúng trong mọi tình huống. Nhà lãnh đạo muốn biết thêm về vấn đề của doanh nghiệp mình, vui lòng để lại câu hỏi hoặc liên hệ với chúng tôi để được tư vấn thêm. Chúng tôi chịu mọi trách nhiệm với những nội dung có trên website; hành vi sao chép nội dung mà không trích dẫn nguồn, hoặc không có sự cho phép của BizPub.vn là vi phạm pháp luật.
