Những sai lầm trong tư duy Nhà lãnh đạo_Phần 3: Thói quen

Thói quen là hành vi phản ánh rõ ràng nhất những suy nghĩ của một con người, nó là những khuôn mẫu đã được gắn chặt vào tiềm thức và được lặp đi lặp lại nhiều lần; nó thuần thục đến mức người ta thực hiện nó mà gần như không cần phải suy nghĩ. Ở mức độ sâu sắc hơn, ngay cả người sở hữu nó cũng không nhận ra nó đang tồn tại. Những thói quen không phù hợp hé lộ cho chúng ta thấy những suy nghĩ sai lầm. Dưới đây là một số thói quen không phù hợp của những nhà lãnh đạo mà chúng tôi nhận thấy.

• Không dựa trên bằng chứng và dữ liệu
• Thích làm điều quen thuộc hơn là điều mới mẻ
• Tập trung quá mức cho ngắn hạn mà ít quan tâm tới dài hạn
• Chú ý tới bộ phận mà ít chú ý tới toàn thể

1. Không dựa trên bằng chứng và dữ liệu

Điều thường thấy nhất ở những nhà lãnh đạo điều hành; đặc biệt là những người có nền tảng yếu về phương pháp khoa học; đó là họ không có thói quen sử dụng bằng chứng và dữ liệu. Họ thường đưa ra những nhận định, đánh giá, phán đoán mà không có hoặc có rất ít bằng chứng khách quan và dữ liệu phù hợp để chứng minh cho nó. Điều này diễn ra trong mọi bối cảnh, từ giao tiếp với nhân viên, đàm phán thuyết phục đối tác đến ra các quyết định kinh doanh. Họ muốn người khác tin vào nhận định thiếu bằng chứng của mình, và cũng dễ dàng chấp nhận những nhận định thiếu bằng chứng từ người khác. Sự giao tiếp chủ yếu dựa trên "niềm tin" mà không dựa trên "bằng chứng". Họ thường thuyết phục người khác và cũng bị người khác thuyết phục bằng thao túng tâm lý thông qua gây ấn tượng, ngụy biện hay sức ép quyền lực.

Do khả năng phân tích kém, nhà lãnh đạo thường bị sa đà vào hiện tượng mà không đánh giá được bản chất vấn đề, họ không hiểu sâu mối quan hệ logic giữa các số liệu hoạt động. Họ khó phân biệt được đâu là sự ngẫu nhiên, đâu là sự tương quan, đâu là quan hệ nhân quả giữa những đại lượng. Họ chỉ chú ý tới phần ngọn mà không quan tâm tới gốc rễ; họ dễ dàng bị lôi cuốn bởi ấn tượng bề ngoài và những thông tin được thổi phồng. Với thói quen tư duy dựa trên kinh nghiệm, những nhà lãnh đạo này dễ dàng đưa ra những quyết định rất nhanh và mang đầy tính chủ quan.

Doanh nghiệp họ điều hành có một đặc điểm, đó là hệ thống thông tin và dữ liệu kinh doanh được thiết kế kém. Ở đó có nhiều quy trình hoạt động không tối ưu, công tác kế toán quản trị ít được quan tâm, cơ sở hạ tầng và các ứng dụng công nghệ không đồng bộ, việc thu thập và xử lý thông tin rườm rà và thiếu chính xác. Có khi mất nhiều ngày để tổng hợp thông tin cho một cuộc họp diễn ra trong 2h, mà chưa chắc đã có được dữ liệu đáng tin cậy. Họ tạo ra văn hóa giao tiếp chủ yếu dựa trên quan điểm chủ quan nhưng thiếu căn cứ khoa học. Nó tạo điều kiện cho sự hình thành các silo và trò chơi chính trị nở rộ trong khắp tổ chức. Những số liệu hoạt động do các bộ phận báo cáo thường được gán cho những ý nghĩa mỹ miều với mục đích chính chỉ để gây ấn tượng.

Do hệ thống đo lường, đánh giá được thiết kế kém. Mặc dù doanh nghiệp có thực hiện đo lường một số chỉ tiêu KPI, nhưng nó thường không đầy đủ và thiếu chính xác. Điều tệ hại là nó không giúp hướng sự nỗ lực của nhân viên vào đóng góp thành công lâu dài cho doanh nghiệp, mà hướng họ đến việc làm đẹp các chỉ số đánh giá; bất chấp những hệ quả khác như làm tổn hại giá trị thương hiệu hay tạo ra văn hóa không lành mạnh. Những bộ phận và cá nhân không có KPI sẽ tập trung nhiều hơn vào việc làm "hài lòng sếp" và gây "ấn tượng tốt" với đồng nghiệp để được "ưu ái" trong công việc hơn là giành sự nỗ lực cho làm tốt hơn công việc. Hệ quả dễ dàng nhận thấy ở những doanh nghiệp này là khả năng ra quyết định kém, môi trường tổ chức không lành mạnh, động lực làm việc của nhân sự không cao và khó giữ chân nhân sự giỏi. Họ dễ dàng bị lép vế trước những đối thủ cạnh tranh được tổ chức tốt hơn. Nếu không có những sự "bảo kê" từ bên ngoài hay một sự "may mắn" nào đó, những doanh nghiệp này sẽ không thể lớn mạnh.

Nguyên nhân cốt lõi của điều này là do nhà lãnh đạo thiếu nền tảng về tư duy phân tích, tư duy phản biện. Họ không có khả năng tổ chức dữ liệu và thực hiện những phân tích phức tạp để đưa ra nhận định dựa trên dữ liệu. Họ cũng yếu trong khả năng lập luận dựa trên phép logic và biện chứng. Những điều này khó có thể học được bằng kinh nghiệm trong công việc, mà phải thông qua sự đào tạo bài bản tại trường lớp, hoặc quá trình tự học dưới sự hướng dẫn của người có chuyên môn. Do khả năng giao tiếp bằng dữ liệu kém, nhà lãnh đạo thường đánh giá thấp những người có tư duy khoa học mạch lạc, đề cao quá mức những người "khéo mồm", hay "hướng ngoại" và ưa chuộng kiểu điều hành linh hoạt dựa trên trực giác.

2. Thích làm điều quen thuộc hơn là điều mới mẻ

Có 1 điều dường như là quy luật của sự tồn tại trong thế giới kinh doanh: khác biệt. Hãy nhìn lại những doanh nghiệp thành công, không một doanh nghiệp nào đi lên bằng con đường "làm giống người khác". Họ đều đi lên và khẳng định vị thế vững chắc của mình bằng cách "làm khác người khác". Đương nhiên, sự làm khác này cần theo hướng "tốt hơn". Sự khác biệt tốt hơn này đòi hỏi doanh nghiệp, đi đầu là người lãnh đạo, phải liên tục đổi mới mình, thoát ra khỏi những điều quen thuộc, ngay cả đó là những thành công trong quá khứ. Thế nhưng, có những thói quen của nhà lãnh đạo dường như chống lại điều này.

Phổ biến nhất là sự "lười học hỏi" những điều mới mẻ. Hãy thử thống kê lại xem: Trong 1 năm, bạn đã đọc bao nhiêu cuốn sách mới? Trao đổi với bao nhiêu chuyên gia thực sự? Tham gia bao nhiêu chương trình phát triển năng lực? Nếu bạn là người có nền tảng và khả năng tự học tốt, bạn có thể học trên chính trải nghiệm của mình. Tuy nhiên, nếu không có những thách thức mới, không tiếp cận quan điểm mới, bạn khó có thể thoát ra khỏi vũng lầy của thiên kiến và điểm mù nhận thức. Cuối cùng, những thứ bạn học được chỉ là củng cố lại những điều bạn đã từng biết, gồm cả những điều đúng đắn lẫn những sai lầm.

Không khuyến khích nhân viên đổi mới sáng tạo. Một cơ cấu tổ chức với sự phân cấp chặt chẽ, có trên có dưới với quyền lực tập trung chủ yếu ở những lãnh đạo cấp cao. Môi trường không đảm bảo an toàn cho việc tự do đối thoại ở mọi cấp độ. Những ý tưởng mới của cấp dưới không được khuyến khích và đầu tư thích đáng. Sự khắt khe quá mức với sai lầm của nhân viên....là những thứ bóp nghẹt sự đổi mới sáng tạo. Có thể; bạn thực sự muốn đổi mới; nhưng những việc bạn làm hay không làm hàng ngày lại thúc đẩy cho điều ngược lại.

Không thúc đẩy sự học tập trong doanh nghiệp. Một môi trường tạo điều kiện cho học tập là môi trường có ít sự phân mảnh văn hóa bởi các silo, thông tin minh bạch và được chia sẻ bình đẳng, nhân viên thường xuyên được thử thách ở những nhiệm vụ mới. Hầu hết con người đều mong muốn sự phát triển của bản thân; việc họ không học tập hay chống lại học tập là do họ chưa thấy rõ giá trị của học tập, cũng như sự mất mát khi không học tập để biến nó thành động lực. Đương nhiên, điều này không thể hô hào xuông, bạn phải là người làm gương và chủ động thúc đẩy nó qua những chính sách cụ thể của doanh nghiệp.

Nguyên nhân cốt lõi của việc thích làm điều quen thuộc hơn điều mới mẻ một phần là do ngầm định trong văn hóa vĩ mô của dân tộc, của cộng đồng. Chúng ta chỉ tôn trọng và chấp nhận những người "giống" mà không muốn chấp nhận những người "khác". Một nguyên nhân nữa là do nhận thức chưa đầy đủ của nhà lãnh đạo về bản chất của kinh doanh. Họ đánh giá thấp vai trò và giá trị của việc làm khác biệt; cũng như không biết cách nào để có thể làm khác mà vẫn đạt được mục tiêu. Họ cũng tin rằng, họ có thể tồn tại trong kinh doanh mà chỉ dựa trên những mối quan hệ "sân sau" và khả năng thuyết phục khách hàng thông qua bóp méo thông tin và gây ấn tượng bề ngoài.

3. Tập trung quá mức cho ngắn hạn mà ít quan tâm tới dài hạn

Không ít nhà lãnh đạo kinh doanh chỉ muốn kiếm lời nhanh. Họ thường thích chạy theo xu hướng, chạy theo những cơn sốt của thị trường. Họ cũng dễ dàng đánh đổi chất lượng và thương hiệu để đạt được lợi ích tài chính ngắn hạn. Điều họ quan tâm hàng đầu, thậm chí duy nhất là có được doanh thu và lợi nhuận càng sớm càng tốt. Họ không sẵn sàng đầu tư cho nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Về cơ bản, doanh nghiệp của họ không có bất cứ lợi thế cạnh tranh nào so với các đối thủ dẫn đầu.

Giống như một đội quân tinh nhuệ, muốn có được vũ khí cạnh tranh thực sự, doanh nghiệp cần liên tục trau dồi, rèn luyện với sự tập trung cao độ. Họ phải sẵn sàng đầu tư, đánh đổi những lợi ích trước mắt để củng cố cho nó. Thay vì cải tạo đất đai để cây trồng đạt năng suất cao trong lâu dài, họ tìm kiếm những loại cây chịu đựng được sự cằn cỗi và chấp nhận để chúng sống dặt dẹo. Cái khó bó cái khôn, doanh nghiệp sẽ không thể thoát ra khỏi vòng luẩn quẩn của tư duy ngắn hạn; ăn bữa nay, lo bữa mai.

Đây có lẽ là thói quen đặc trưng của văn hóa dân tộc, khi con người nghĩ rằng mình không thể kiểm soát được môi trường, họ sẽ chỉ tập trung cho những thứ trước mắt - thứ có thể nhìn thấy rõ và dễ dàng cầm nắm được. Văn hóa dân tộc cũng hình thành tư duy mùa vụ, tư duy nhiệm kì, cái gì có thể vơ vét được thì cố gắng vơ vét cho sạch sẽ. Văn hóa dân tộc cũng trọng cái danh hão hơn cái thực chất, làm cái gì cũng chỉ cầu được cái danh, chỉ làm vừa đủ mà không thúc đẩy làm tốt hơn nữa, hoàn thiện hơn nữa, đột phá hơn nữa.

4. Chú ý tới bộ phận mà ít chú ý tới toàn thể

Tập trung quá mức vào đội ngũ bán hàng trong khi ít quan tâm tới phát triển sản phẩm; Lợi nhuận chủ yếu chia cho người sở hữu mà không dành thích đáng để cải thiện năng lực đội ngũ nhân sự. Khi vấn đề xảy ra, chỉ lo giải quyết phần ngọn mà không tìm hiểu và giải quyết từ nguyên nhân gốc rễ. Đó là những biểu hiện phổ biến của người lãnh đạo quá chú ý tới bộ phận mà không chú ý tới tổng thể.

Một đội bóng chuyên nghiệp, họ không chỉ muốn giành chiến thắng trong 1 trận đấu. Mà họ phải tính toán để có thể đạt thành công lâu dài, mục đích của họ là giành chiến thắng trong nhiều giải đấu, trong nhiều năm. Để làm được điều đó, họ không thể chỉ quan tâm tới những cầu thủ biết ghi bàn. Họ cũng không thể chỉ tập trung cho 1 lứa cầu thủ. Họ cần tính toán đến săn tài năng, đào tạo trẻ, chế độ dinh dưỡng, tập luyện kĩ chiến thuật... Nó là sự tổng hòa của nhiều mắt xích, liên kết với nhau một cách chặt chẽ, nhịp nhàng. Người lãnh đạo cần phải là người nắm rõ từng mắt xích và gắn kết chúng với nhau để đạt được thành công lâu dài. Kinh doanh cũng giống như môn thể thao đồng đội. Trong đó, doanh nghiệp như một hệ thống để gắn kết những thành phần khác biệt lại với nhau. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào khả năng phối hợp nhịp nhàng của những thành phần trong đó, không phải sức mạnh của 1 thành phần riêng biệt.

Nhiều nhà lãnh đạo không hiểu điều này, họ thiết kế nên tổ chức mà bản thân nó đã chứa đầy sự mâu thuẫn. Họ không hiểu rõ vai trò và mối quan hệ của những thành phần trong đó, cách chúng hoạt động và tương tác qua lại với những thành phần khác. Cái họ nhìn thấy chỉ là phần hình thức bề ngoài, nhưng không nhìn thấy những trật tự ẩn bên dưới chúng, đó mới là thứ thực sự quyết định sự vận hành của doanh nghiệp.

Nguyên nhân của điều này là do nhà lãnh đạo thiếu tư duy hệ thống trong điều hành doanh nghiệp. Họ nghĩ đơn giản doanh nghiệp là sự lắp ghép của các bộ phận chức năng. Và có thể mổ sẻ để giải quyết vấn đề chức năng mà không làm ảnh hưởng tới những thành phần khác của hệ thống. Họ không hiểu được những hoạt động ngầm rất phức tạp ẩn bên dưới những quy trình, chính sách, quy định và mối quan hệ chính thức mà chính mình đã tạo ra. 

(hết)

***

Lưu ý: Nội dung trên đây được viết dựa trên kinh nghiệm của chính chúng tôi, nó chỉ phù hợp trong một số bối cảnh cụ thể mà không đúng trong mọi tình huống. Nhà lãnh đạo muốn biết thêm về vấn đề của doanh nghiệp mình, vui lòng để lại câu hỏi hoặc liên hệ với chúng tôi để được tư vấn thêm. Chúng tôi chịu mọi trách nhiệm với những nội dung có trên website; hành vi sao chép nội dung mà không trích dẫn nguồn, hoặc không có sự cho phép của BizPub.vn là vi phạm pháp luật.